【正文】 其他事務(wù)而無暇顧及此事，致使企業(yè)的組織機構(gòu)不能迅速適應(yīng)組織環(huán)境的變化。造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常忙得要死，但企業(yè)卻存在著嚴(yán)重的管理問題。”結(jié)果是：這些領(lǐng)導(dǎo)總是感到時間壓力，總是匆匆地趕期限，對企業(yè)自身管理工作考慮得太少，把最重要的事情都忽略了。任何人都可以隨時來找他，打斷他正在進(jìn)行的工作，對這個現(xiàn)實情況幾乎任何高層管理者都無能為力。 對于一個大型企業(yè)的高層管理者而言，必須要做的工作，一方面是確定企業(yè)的經(jīng)營方向，并實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，這是屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)問題，另一方面就是他必須解決企業(yè)的管理問題。 因此，管理一個機構(gòu)的工作可以說是艱巨的。咖啡是在會晤時間內(nèi)喝的，午餐時間幾乎總是奉獻(xiàn)給正式或非正式會晤。 其實，更重要的原因是，相對于中小型企業(yè)來說，大型企業(yè)的高層管理者更難于實現(xiàn)應(yīng)有的職能，致使企業(yè)的管理處于混亂狀態(tài)，是因為高層管理者非常忙碌，許多高層管理人員根本沒有足夠的時間從事管理工作?；鶎庸芾砣藛T，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。因此，“大企業(yè)病”盡管涉及企業(yè)管理的許多重要方面，如組織結(jié)構(gòu)管理、制度建設(shè)、成本控制、決策執(zhí)行等方面，但從根本上說，“大企業(yè)病”產(chǎn)生于管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因為管理主體的體制、結(jié)構(gòu)和制度無法適應(yīng)無論是數(shù)量還是內(nèi)容均越來越復(fù)雜多變的管理客體而引起的。 為什么中小企業(yè)不會患上“大企業(yè)病”，而大企業(yè)在不同程度上會或多或少地有“大企業(yè)病”呢？我們知道，決定管理行為好壞的要素就是組織要素。表現(xiàn)出：員工不計成本，不講實效導(dǎo)致成本居高不下，效益下滑；企業(yè)生產(chǎn)與市場嚴(yán)重脫節(jié)，暢銷的供不上，滯銷的大積壓，技術(shù)創(chuàng)新不足；不注重客戶關(guān)系管理，客戶對企業(yè)產(chǎn)生信任危機。表現(xiàn)出：企業(yè)機構(gòu)臃腫，部門林立，層次多，冗員多；企業(yè)內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，部門間協(xié)同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效；企業(yè)制度繁瑣，職責(zé)不明，扯皮增多，辦事程序復(fù)雜，官僚習(xí)氣十足。 現(xiàn)在，“大企業(yè)病”成為一個泛指的概念，是指企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)成本增加、制度繁瑣以及組織機構(gòu)官僚化等，使企業(yè)響應(yīng)市場的能力降低，生存質(zhì)量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。 立石一真會長把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病”。他察覺到自己的企業(yè)對許多行為反應(yīng)遲鈍，譬如，“減少庫存”的指令難以立即兌現(xiàn)。成本的優(yōu)勢運用得好，就會轉(zhuǎn)化為效益。一般來說，大型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比小企業(yè)要好，但大型企業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難，大型企業(yè)在管理中往往會犯“大企業(yè)病”，而且往往會因“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。譬如，對顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品”等要求，有時竟然要花費二、三個月的時間才能給予滿意的答復(fù)。他給大企業(yè)病下的定義是：大企業(yè)病是無痛性慢性病。 “大企業(yè)病”是當(dāng)今世界各國大型企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。2．心動無力。4．缺乏激情。從組織的構(gòu)成要素來看，企業(yè)是組織的一種類型，在構(gòu)成組織的四個要素中，組織環(huán)境和組織目的對于某個行業(yè)的企業(yè)大體是相同的。 大型企業(yè)的管理主體是由高層管理者、中層管理者、基層管理者組成的。就管理主體而言，相對于中小企業(yè)，由于大型企業(yè)規(guī)模龐大，所以往往組織機構(gòu)龐大，管理復(fù)雜，從上層管理到基層管理環(huán)節(jié)增多，“管理鏈”延長。對于這一點，明茨伯格在書中有精辟的描述： 我自己對總經(jīng)理的研究表明，他們在辦公時間內(nèi)沒有休息時間。好不容易獲得一點空閑時間，無時不在的下級馬上就來侵占。一天里要做的工作量或者經(jīng)理選定要做的工作量是繁重的，步調(diào)出是緊張的。然而在大多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)工作（如日常事務(wù)等）往往是必須馬上要做的而不是最重要的，而管理工作往往是更加重要的但不是必須要馬上做的。常常是日常事務(wù)主宰高層管理者的行動，決定他們關(guān)心什么事項。如果這些管理工作長久沒人管了，企業(yè)就會出現(xiàn)這樣那樣的問題。就管理客體而言，在大企業(yè)里，職工眾多，有的達(dá)數(shù)十萬人，一般的工人和管理人員可能感覺到他們是默默無聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現(xiàn)，這就使他們的積極性不能象小企業(yè)的職工那樣得到很好地發(fā)揮。特別是現(xiàn)代社會環(huán)境的不確定性，不能迅速適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)將會很快被淘汰。三、無專門的人員或組織進(jìn)行成本管理一般在企業(yè)中并無專人管理成本，比如對于物品的節(jié)約一般強調(diào)靠員工的自覺，領(lǐng)導(dǎo)者有時間了就管管，沒時間就聽之任之，這種情況常常造成企業(yè)物質(zhì)和財產(chǎn)的損失。且上層管理者對下屬執(zhí)行其決策的執(zhí)行情況，往往只能通過其匯報來了解，上情下達(dá)和下情上報的渠道不暢通，導(dǎo)致重要決策形同虛設(shè)，毫無作用，或者不能起到應(yīng)起的作用。一切事務(wù)由老板依靠他個人的經(jīng)驗說了算，企業(yè)行使家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，由老板對工人實行家長式的統(tǒng)治。1841年10月5日，在美國連接馬薩諸塞和紐約的西部鐵路上，發(fā)生了一起客車相撞事件，兩人死亡，十七人受傷。”3．職業(yè)“軟專家”領(lǐng)導(dǎo)“經(jīng)理制”的經(jīng)理主要是從那些精通本企業(yè)生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔的，經(jīng)理均是所謂的“硬專家”。而據(jù)1976年《幸?！冯s志調(diào)查，美國最大的五百家工業(yè)公司、五十家商業(yè)銀行、金融公司的八百位首腦，多數(shù)都是工商管理碩士，工商管理碩士已成為當(dāng)今世界范圍內(nèi)最紅的專業(yè)之一。例如，國際商用機器公司由董事長、總經(jīng)理及三位副總經(jīng)理組成董事長辦公室，臺灣臺塑集團(tuán)的總管理處，韓國三星集團(tuán)的秘書室等。 隨著企業(yè)從手工作坊發(fā)展至跨國大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理主體也從單個管理者發(fā)展到專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。然而“硬專家”雖通曉技術(shù)和業(yè)務(wù)，有較強的邏輯思維能力，對從事領(lǐng)導(dǎo)工作是有利的，但“硬專家”往往熟悉物而不了解人，對本領(lǐng)域的技術(shù)或業(yè)務(wù)雖然精通，但不擅長運作和謀劃，缺乏全面的知識和才能。 從企業(yè)的內(nèi)部活動看，企業(yè)的活動分為業(yè)務(wù)活動和管理活動，企業(yè)的管理亦分為二部分：一是對管理系統(tǒng)的管理，二是對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理。而大型企業(yè)一般都是由兩個以上股權(quán)結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)但法人地位獨立的企業(yè)構(gòu)成，這些獨立法人的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部管理與外部競爭發(fā)展的業(yè)務(wù)上，彼此間具有合作上的共同利益，當(dāng)企業(yè)規(guī)模、多元化經(jīng)營范圍不斷擴大后，企業(yè)對各子公司及其相互間的溝通與管理日趨復(fù)雜，僅靠個人或若干人來管理企業(yè)，就可能造成很多管理工作根本就沒人來管或者管理這些工作的人忙于具體的業(yè)務(wù)工作而忽略這些管理工作，無法對管理系統(tǒng)進(jìn)行有效的控制?？偣芾硖幘唧w負(fù)責(zé)建立有效的管理制度，對所屬企業(yè)的各個子公司進(jìn)行有效的考核、監(jiān)督與控制，使企業(yè)的管理部門和業(yè)務(wù)部門不再單獨各自為政開展工作，也不再是松散的聯(lián)系，而是形成一個統(tǒng)一的整體。較早提出總管理處的是法約爾，法約爾在其著作中是這樣論述總管理處的：總管理處負(fù)責(zé)盡可能好地利用企業(yè)所擁有的人力物力來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 總管理處只有一個總經(jīng)理時，他可以和各地廠礦的經(jīng)理直接聯(lián)系或是同中間領(lǐng)導(dǎo)(各廠礦集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)或一般行政部門、技術(shù)部門、商業(yè)部門等的領(lǐng)導(dǎo))發(fā)生聯(lián)系。但在這種形式下，人的個人作用極為重要，它左右著整個管理系統(tǒng)。參謀部的成員不分等級，它只接受總經(jīng)理的：命令。但當(dāng)他感到力量與知識不足時，或者時間不夠時，他就需要幫助了，正是給予他幫助的這些人員組成了他的參謀部。目前，企業(yè)的管理架構(gòu)上無論是集權(quán)還是分權(quán)，絕大多數(shù)在總部的職能部門中均設(shè)有一些既有部分管理職能又具備一定參謀功能的機構(gòu)。和總管理處不同的是，這些部門的管理并不涉及企業(yè)管理活動的每個方面和對企業(yè)整體進(jìn)行管理的機構(gòu)，而是對企業(yè)的某個方面、某個環(huán)節(jié)管理而設(shè)置的機構(gòu)。參謀機構(gòu)的主要職能就是為直線機構(gòu)服務(wù)，減輕直線機構(gòu)管理人員的負(fù)擔(dān)。隨著組織規(guī)模的日益擴大，作業(yè)將變得越來越復(fù)雜，并將出現(xiàn)專門服務(wù)的需求，聘請個人助理的辦法已無法解決管理決策者的問題，因而導(dǎo)致專業(yè)化參謀機構(gòu)的建立。參謀機構(gòu)參加管理活動，不是某一個層級的全面管理，只是授權(quán)范圍內(nèi)的部分管理。總管理處作為一個參謀機構(gòu)，它沒有指揮與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，只能按照組織的管理目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)，作一些輔助決策的工作。然而，它通過在管理、執(zhí)行的過程中，當(dāng)其了解到新的發(fā)展變化或其它重要問題時，又有及時反映與研究，提出意見，制訂參謀方案，提供對策的義務(wù)。總管理處遵從董事長和總經(jīng)理的指示，一般只是做計劃和建議，對直線并沒有指揮權(quán)。總管理處從事提高企業(yè)效率的工作，幫助企業(yè)以及各個業(yè)務(wù)部門提高工作效率，以協(xié)助最高管理層對企業(yè)進(jìn)行全面的管理。但是，總管理處并不是獨自進(jìn)行企業(yè)中所有的管理，而是協(xié)助最高管理層管理企業(yè)?？偣芾硖幨菍ζ髽I(yè)整體進(jìn)行管理的機構(gòu)，而不是對企業(yè)的某個方面、某個環(huán)節(jié)管理而設(shè)置的機構(gòu)，設(shè)置總管理處有利于領(lǐng)導(dǎo)者在統(tǒng)觀全局的情況下做出決策。 總管理處的領(lǐng)導(dǎo)人的重要性僅次于公司的董事長和總經(jīng)理，一般為企業(yè)的三號人物，也可以由公司的總經(jīng)理兼任。一般而言，由于總管理處的主要職能是對企業(yè)進(jìn)行全面的管理，因此，總管理處的人員雖然不從事具體的業(yè)務(wù)工作，但常常要和企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門如生產(chǎn)部門、銷售部門、供應(yīng)部門、人事部門、財會部門等