【正文】 傳統(tǒng)的“宏?duì)I銷”（Macro Marketing），開展“微營銷”（Micro Marketing）。從這個(gè)意義上來說，以決策者和應(yīng)用者為中心，雖然從范圍、力度來說，都小于“以客戶為中心”的格局，但卻是當(dāng)前取得CRM應(yīng)用成功、推動(dòng)CRM項(xiàng)目順利進(jìn)行的所首先需要強(qiáng)調(diào)的必要而充分條件（如圖4）。在長遠(yuǎn)來說，“以客戶為中心”是值得企業(yè)追求的高遠(yuǎn)目標(biāo)，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，和企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、運(yùn)營模式、競爭優(yōu)勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)、員工的素質(zhì)、甚至客戶/市場本身的成熟程度等等，都有著或多或少的相關(guān)性。他就職于國內(nèi)一家知名的醫(yī)藥生產(chǎn)和分銷企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)的銷售工作。在理想的期望當(dāng)中，企業(yè)的決策者應(yīng)該是認(rèn)可CRM的作用，將經(jīng)營戰(zhàn)略與CRM合理匹配，并準(zhǔn)備著手或者已經(jīng)著手開展CRM的投資建設(shè)，他們感覺到著急，他們覺得趕在競爭對(duì)手之前發(fā)現(xiàn)CRM的機(jī)會(huì)是值得的，他們積極要求比競爭對(duì)手動(dòng)手更早；而應(yīng)用部門也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，CRM是推動(dòng)未來公司和他們部門、他們個(gè)人成功的關(guān)鍵要素，他們制定了清晰的行動(dòng)框架，開始將CRM與他們的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，形成一種良性的相輔相成的關(guān)系。關(guān)于CRM的軟件產(chǎn)品，可以說已經(jīng)是門類眾多，這是CRM “萬事俱備”的第三個(gè)方面。以前人們說的很多的是“職能管理、以產(chǎn)定銷”，后來人們開始關(guān)注“營銷”，調(diào)過個(gè)來研究如何事先掌握客戶需要、然后用銷售來拉動(dòng)生產(chǎn)，再后來，CRM理念的出現(xiàn)又給“營銷”增添了新的氣息，不僅要達(dá)到客戶期望，而且要超出客戶期望，不僅要一次性成功營銷，還要開展持續(xù)性的關(guān)系營銷。管理信息化熱點(diǎn)問題討論”之三 CRM：不以客戶為中心？上次談到ERP方面的立體培訓(xùn)模型問題，現(xiàn)在經(jīng)常和ERP伴隨的還有一個(gè)詞，也屬于“三字經(jīng)”系列，那就是CRM。CRM的強(qiáng)調(diào)一對(duì)一營銷、強(qiáng)調(diào)CRM是對(duì)企業(yè)營銷/銷售/服務(wù)體系的變革等等理念，正在越來越大的范圍內(nèi)為人所知。圖2列示了市場上目前可以見到的部分CRM軟件廠商的名稱、其產(chǎn)品的名稱、以及產(chǎn)品定位/特點(diǎn)的“一句話”描述。理想畢竟是理想，期望不等于現(xiàn)實(shí)，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中不難發(fā)現(xiàn)這樣的情景：決策者懷疑CRM的作用，應(yīng)用部門評(píng)價(jià)說，CRM和業(yè)務(wù)不匹配 ，“現(xiàn)在所看到的解決方案不適合我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)情況”。他們企業(yè)里也開始上馬CRM系統(tǒng)，召開了項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。從這個(gè)意義上來說，單單一個(gè)CRM系統(tǒng)已經(jīng)上線、并行、正式運(yùn)行、發(fā)揮作用，還不足以說，企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為“以客戶為中心”了。那么，強(qiáng)調(diào)CRM建設(shè)以“決策者和應(yīng)用者為中心”，是否違反CRM的各種關(guān)注“以客戶為中心”的理念呢？分析起來，CRM理念強(qiáng)調(diào)，借助信息工具、利用電信科技、整合營銷/銷售/服務(wù)，從而爭取更多的新客戶、挽留更多的老客戶、爭取更大的利潤貢獻(xiàn)度（Profitability，衡量企業(yè)的顧客為企業(yè)創(chuàng)造利潤的程度）。意思也正是說，原來的那種“認(rèn)為所有的客戶都是好客戶的”大眾營銷做法已經(jīng)行不通了，取而代之的應(yīng)該是對(duì)客戶進(jìn)行分類，發(fā)現(xiàn)哪些客戶是真正為你帶來價(jià)值、利潤貢獻(xiàn)度足夠高的“好客戶”，然后，把資源和關(guān)懷投入到這部分客戶那里去，而對(duì)于那些不能給企業(yè)帶來足夠回報(bào)的其他客戶呢，只能是把他們的資料打入冷宮、定期“活化”一下，也就是調(diào)用出來看看有沒有轉(zhuǎn)化為“好客戶”的跡象就可以了。這是剛才那位銷售總監(jiān)真正關(guān)心的事情，因?yàn)?，再往后就可以是提取銷售傭金了。面向CRM的決策者和應(yīng)用者，開展有針對(duì)性的各種培訓(xùn)、討論，也能發(fā)揮積極的作用。（3）支持一個(gè)技術(shù)能力不強(qiáng)的應(yīng)用部門（如：經(jīng)濟(jì)落后省份的銷售公司），首先用好，激發(fā)強(qiáng)勢(shì)部門管理者（如：經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份的銷售公司）的積極性。（7）支持。下期我們來關(guān)注“SCM除了框圖還有什么”。通過對(duì)國內(nèi)外的CRM產(chǎn)品的調(diào)查和分析，我們把CRM軟件提供的功能歸集為10類，按照應(yīng)用難度從小到大的大致順序一并列示如下：1. 客戶和聯(lián)系人管理。3. 潛在客戶/項(xiàng)目管理/銷售管理。5. 營銷管理。7. 呼叫中心。主要功能包括：與合作伙伴共享客戶信息、產(chǎn)品和價(jià)格信息、公司數(shù)據(jù)庫、與市場活動(dòng)相關(guān)的文檔、銷售機(jī)會(huì)信息、銷售管理工具和銷售機(jī)會(huì)管理工具等，并提供合作伙伴預(yù)定義的和自定義的報(bào)告；產(chǎn)品和價(jià)格配置器。主要功能包括：個(gè)性化界面、服務(wù)；網(wǎng)站內(nèi)容管理；店面；訂單和業(yè)務(wù)處理；銷售空間拓展；客戶自助服務(wù)；網(wǎng)站運(yùn)行情況的分析和報(bào)告。CRM用戶在進(jìn)行CRM的投資前，也應(yīng)該投入一些資源從各個(gè)渠道和角度進(jìn)行認(rèn)真的CRM市場研究，以免選錯(cuò)軟件，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。2 角逐全球市場的、大型的電子商務(wù)套件或CRM軟件提供商，如Oracle, Siebel, SAP, CA等，他們的應(yīng)用軟件產(chǎn)品線很長，擁有全球范圍內(nèi)的聲譽(yù)，價(jià)格昂貴，實(shí)施周期也很長。對(duì)它的產(chǎn)品的應(yīng)用投入至少是百萬級(jí)的。他們?cè)贑RM領(lǐng)域擁有全球性的聲譽(yù)，在國外有很多的成功應(yīng)用。2 角逐國內(nèi)市場的、提供CRM軟件的供應(yīng)商。上述四個(gè)方面的軟件產(chǎn)品都有著各自的市場和功能定位，價(jià)格也差別很大。當(dāng)前，大多的CRM潛在客戶對(duì)CRM的理解尚處在理念層次，很少用戶對(duì)CRM有較深的理解，很難從功能范圍、產(chǎn)品特色、已有客戶、行業(yè)知識(shí)等較高的層次上選擇軟件產(chǎn)品。我們可以模擬一下，自己來問自己一個(gè)簡單的問題：當(dāng)“以客戶為中心”這個(gè)理念與一些企業(yè)一直將之?dāng)[在中心的、重要的東西（如利潤等）發(fā)生沖突時(shí)，我們會(huì)做出何種反應(yīng)。目標(biāo)是企業(yè)的利潤，而不是客戶的福祉。基于這種理念，企業(yè)建立自己相應(yīng)的經(jīng)營策略、營銷模型，并運(yùn)用信息技術(shù)來貫徹這種策略，實(shí)現(xiàn)這些模型，完成業(yè)務(wù)運(yùn)作。不然，我們的很多投放在CRM上的努力將從一開始就冒著盲目、低效的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了BPR“平面流程式”模式的形成。經(jīng)過實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)，在大型的信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BPR或與之類似的過程成為不可缺少的項(xiàng)目階段，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法。我們?cè)谂c一些企業(yè)接觸的過程中發(fā)現(xiàn)，在CRM應(yīng)用的“管理”本質(zhì)上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下不了決心，或容易動(dòng)搖，一會(huì)說CRM項(xiàng)目是個(gè)管理工程，一會(huì)又說是信息化項(xiàng)目，不涉及管理的調(diào)整照樣能做。就CRM的軟件實(shí)施來講，CRM的實(shí)施路徑（特別是中小軟件）要比ERP簡單些，而且，CRM的實(shí)施需要大量的客戶化工作?？傊?，在實(shí)施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)CRM與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。CRM應(yīng)用必知之六：CRM與ERPby AMT 孟凡強(qiáng)在這些領(lǐng)域，應(yīng)用了各種各樣的部門級(jí)的系統(tǒng)，如聯(lián)系人管理、銷售自動(dòng)化、數(shù)據(jù)挖掘工具、熱線電話等。一方面，通過自己開發(fā)或收購的方式，幾乎所有的ERP廠商都推出了與自己的ERP產(chǎn)品集成的CRM軟件。歸納原因，當(dāng)前的CRM軟件沒有包含ERP的部分功能，或者沒有很好地與ERP軟件進(jìn)行集成。其次，就CRM在國內(nèi)的應(yīng)用來講，一定要提供對(duì)事務(wù)處理的支撐能力。如在網(wǎng)上零售行業(yè)，突破點(diǎn)可能是銷售自動(dòng)化、市場自動(dòng)化，而在家電行業(yè)，服務(wù)自動(dòng)化（任務(wù)派發(fā)、備件管理、費(fèi)用管理等）則顯得尤其急迫。而就ERP本身的發(fā)展來講，也將面臨著自身的變革。這意味著，在不久的將來，ERP的思路將內(nèi)在地同企業(yè)的運(yùn)作不合拍。因此，在中立的咨詢、研究機(jī)構(gòu)的幫助下，結(jié)合現(xiàn)實(shí)，進(jìn)行務(wù)實(shí)的信息化規(guī)劃工作，非常有必要。這提出了一個(gè)問題，那就是CRM與DRP的關(guān)系。它解決的主要問題是：1.在避免缺貨的同時(shí)，避免貨物在需求鏈上壓的過深、過多。 嚴(yán)格控制銷售費(fèi)用，減少渠道營銷費(fèi)用，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的控制。 銷售員、銷售隊(duì)伍、銷售傭金的管理。 記錄同客戶聯(lián)系的過程。了解了二者的區(qū)別，我們可以分析一下DRP和CRM的發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)如何審慎地應(yīng)用這些系統(tǒng)。而CRM系統(tǒng)不能滿足這些需求。有鑒于當(dāng)前的CRM和DRP軟件的功能定位，對(duì)于那些想進(jìn)行銷售管理信息化工作的企業(yè)來講， 如果想在上銷售自動(dòng)化系統(tǒng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)庫存、銷量和財(cái)務(wù)的管理，只有兩條路可走。這種企業(yè)經(jīng)營策略得到諸多經(jīng)濟(jì)組織的認(rèn)可，有著深刻的歷史背景。企業(yè)范圍的電子商務(wù)平臺(tái)，應(yīng)該是跨越企業(yè)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)塊（如生產(chǎn)、銷售和服務(wù)）、管理層次（總部和各分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)運(yùn)作和商業(yè)智能）、各種媒介（如專用網(wǎng)、Internet、電話、傳真、電子郵件、直接接觸）的立體化的管理系統(tǒng)，是企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，應(yīng)該職責(zé)明確、流程清晰、高效運(yùn)作、反應(yīng)靈敏、控制得力。2.3. 物流平臺(tái)。 網(wǎng)站。也就是說，CRM系統(tǒng)是電子商務(wù)平臺(tái)的子集。如果CRM應(yīng)用與網(wǎng)站沒有很好的集成、良好的互動(dòng)，CRM的應(yīng)用就沒有最大限度地利用Internet這個(gè)有力的工具與客戶進(jìn)行交流、建立關(guān)系，應(yīng)用CRM的效果會(huì)大打折扣。而合作伙伴就是一個(gè)接觸點(diǎn)。CRM的作用在于，幫助企業(yè)使得所有的接觸點(diǎn)的價(jià)值最大化。CRM與內(nèi)容管理 摘自AMT《CRM行動(dòng)手冊(cè)：策略、技術(shù)和實(shí)現(xiàn)》一書如何建立CRM評(píng)價(jià)體系之三CRM評(píng)價(jià)體系之品牌及客戶權(quán)益的建立by AMT 管政四、 CRM評(píng)價(jià)體系正如前面所討論的，一個(gè)公司如何評(píng)價(jià)它的CRM活動(dòng)，主要取決于“誰做評(píng)價(jià)”，以及“什么活動(dòng)需要被評(píng)價(jià)”。David Aaker在1991年將品牌權(quán)益分為以下幾個(gè)組成部分：－品牌忠誠度。這是客戶根據(jù)心目中對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的期望來感知它的整體質(zhì)量。品牌忠誠度可以用許多定量的方法來測(cè)量。通過把品牌價(jià)值當(dāng)作一項(xiàng)資產(chǎn)，品牌建立所花費(fèi)的投資就可以測(cè)量，并且很容易與其他公司投資相比較；品牌的價(jià)值和投資的績效能夠被跟蹤，特定