企業(yè)集團戰(zhàn)略的咨詢與戰(zhàn)略思想運用-wenkub
2023-03-08 22:01:21 本頁面
【正文】 是資金需求比較大的企業(yè)。 ? 增強企業(yè)競爭實力，獲取更多資源。 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化經(jīng)營的原因可以歸納如下： ? 最大限度利用市場機會，獲取最大利潤。王石認識到萬科盡管在全國成功落實了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競爭優(yōu)勢，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領域并沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，在商業(yè)房地產(chǎn)領域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競爭優(yōu)勢，萬科企業(yè)集團在房地產(chǎn)開發(fā)領域的潛力巨大。與香港企業(yè)相比，內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠遠沒有達到規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展水平，因此在相當長的歷史時期內(nèi)，只有專業(yè)化經(jīng)營水平提高了才具備從事多元化經(jīng)營的基礎和資格。 姜汝祥的研究 ? 2022年，北大博士姜汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長戰(zhàn)略研究提升到一個新的高度，作者詳細研究世界５００強公司與中國一流公司的差距，指出中國企業(yè)在戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略實施與國外的主要差距；作者比較分析東西方商業(yè)文化差距，明確指出國內(nèi)企業(yè)在基本功方面，全球化企業(yè)理念方面，核心競爭能力與國外最優(yōu)秀企業(yè)的具體差距，坦率批評中國企業(yè)家的權謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。）、三出路（特色：以獨特性贏得顧客；取舍：權衡利弊作出抉擇。 企業(yè)集團戰(zhàn)略研究的最新進展 ? 北京工商大學張延波教授重點研究了企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略，財務風險管理水平直關系到房地產(chǎn)企業(yè)集團壽命。戰(zhàn)略來源于戰(zhàn)爭實踐，但后來這一概念引申到非軍事的各個領域，在經(jīng)濟外交和科技和文化等各個領域廣為應用。 ? 其三，以企業(yè)集團價值最大化為出發(fā)點制定規(guī)范，包括集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重成員企業(yè)個體利益最大化。 ? 企業(yè)集團的本質(zhì)是：最大限度發(fā)揮集團公司的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場市場的競爭優(yōu)勢。 ? 企業(yè)集團的基本特征歸納如下： ? 其一，企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢、財務資源優(yōu)勢、技術信息和知識共享有優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢，知識共享水平是房地產(chǎn)集團企業(yè)管理水平的標志。 ? 其四，企業(yè)集團將分布在各個角落的知識通過組織學習能力的形式進行交流，知識的內(nèi)部轉(zhuǎn)移速度比企業(yè)集團間知識傳播速度更快，有利與提高應變能力和創(chuàng)新能力，由于默會知識模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團一旦在行業(yè)內(nèi)構(gòu)造了知識壁壘，其它企業(yè)很難與之競爭，因此，企業(yè)集團形式有利于向跨國公司形式發(fā)展，有利于增強國家的競爭力。 ? 邁克爾 .波特認為戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。 ? 復旦大學余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新范式，要求企業(yè)擁有構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以及將產(chǎn)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實所要求的核心能力。組合：多個環(huán)節(jié)配合密切），對戰(zhàn)略管理藝術進行了深入研究，研究重點放在持續(xù)競爭優(yōu)勢建立、業(yè)務組合演化選擇、市場競合互動對策、內(nèi)部配套管理措施。 ? 本人的研究視角：企業(yè)集團戰(zhàn)略研究 房地產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇 ? 亞洲金融危機宣告了韓國大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)，通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，韓國企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，韓國大企業(yè)開始擺脫財務危機。萬科的董事長王石多次強調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與香港地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很小，與世界５００強相比，經(jīng)營管理水平差距更多，根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營難以取得良好效果，通過在地產(chǎn)轉(zhuǎn)化化領域耕耘，萬科企業(yè)利潤變化情況如下： 專業(yè)化經(jīng)營有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風險最小的投資策略。 ? 投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務項目的單一化。 ? 充分合理地利用企業(yè)資源能力，特別是企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)延伸到其它行業(yè)，發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢，利用核心能力兼并相關企業(yè)。 多元化戰(zhàn)略： GE案例 ? 美國通用集團的典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營范圍遍及全世界。海爾集團總裁張瑞敏極力倡導海爾企業(yè)文化，熟練運用無形資產(chǎn)品牌地成本收購同類企業(yè)，更重要的是海爾企業(yè)文化深入人心，培養(yǎng)出一批認同企業(yè)價值觀念的職業(yè)經(jīng)理人，因此，海爾進入房地產(chǎn)設施開發(fā)領域優(yōu)勢明顯。 ? 產(chǎn)業(yè)體系 今日春蘭已形成家電、自動車、新能源三個支柱產(chǎn)業(yè)并存，國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營共進的格局。新世界等老牌地產(chǎn)商選擇舊城區(qū)大規(guī)模改造，就是一種穩(wěn)健開發(fā)戰(zhàn)略，因為就城區(qū)市場需求比較可靠。 ? １９６１年香港西環(huán)地王寥寶珊先生，由于購買地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡。 ? 為了華潤中心“萬象城”這個項目，華潤集團斥資 10億元，其它的 30億元則通過銀行貸款。 ? 收縮戰(zhàn)略成功的典范：深圳賽格集團是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團，1992年，集團資產(chǎn)負債率 113%,集團已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。 企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗的主要原因是： ? 獨斷體制和內(nèi)部人體制是決策失敗的溫床，健全的決策機制是建立在智囊團參謀意見、利害相關者意見、董事會成員意見基礎之上的。 ? 專業(yè)知識是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源，對于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場前景也是不妙，失敗的種子在決策時候已經(jīng)種下，決策層對于房地產(chǎn)知識的缺乏是導致決策失誤的關鍵。 八百伴在日本國內(nèi)根基不深，卻一味強調(diào)實施全球戰(zhàn)略，在國外開拓過頭。 ? 據(jù)報道，它的負債總額達 1613億日元 (約合 13 .4億美元 )。八百伴正是嘗到了這一苦頭。拋棄帝王將相的權謀文化，以積極的心態(tài)面對失敗，善于將個人遠景滲透到組織的血液中。采用積極的心態(tài)，好比是飛行員從失敗的螺旋中將飛機改平，沿著正確的航向前進。 ? 他讀 《 我的父親鄧小平 》 這本書的時候，是 68歲，而鄧先生的第三次失敗是在 74歲，年齡的差距不是很大，而且我和鄧先生也同樣經(jīng)歷了三次失敗。中國企業(yè)的戰(zhàn)略大多是企業(yè)總裁戰(zhàn)略，企業(yè)總裁戰(zhàn)略對于企業(yè)
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