教程5s運動是工廠改善的第一步-wenkub
2023-05-31 13:29:37 本頁面
【正文】 導(dǎo)的方式 ,確實徹底執(zhí)行 .對整理后不要的物品 ,一定馬上加以處理 .當(dāng)時 ,我認(rèn)為只要最高負(fù)責(zé)人有決心、有共識 ,5S一定會成功 . 不懂真意難入佳境 (續(xù) ) 然而當(dāng)干部們經(jīng)十?dāng)?shù)天的整理作業(yè)后 ,把「不要」的原料、半成品、設(shè)備等清單提出給董事長批核時 ,他當(dāng)時嚇了一跳 ,竟然發(fā)現(xiàn)木料的半成品和不良品竟有七百多萬 .這些不可能賣給他人 ,如要廢物利用 ,加工費比材料費還貴 ,加上其他的不良物品 ,總共將近一萬 .很不幸地這位董事長因捨不得處理 ,此案最后也落得無疾而終 . 壯士斷腕徹底清除不良品 反觀日本某一橡膠制造廠 ,總經(jīng)理為了徹底推行 5S運動 ,把所有不要的不良品 ,半成品等運到操場上 ,並召開所有員工圍在這些不要的物品四周 ,點火燒掉 ,並且訓(xùn)話說 :「各位數(shù)年的努力和汗水 ,現(xiàn)在變吹湮 ,飛向空中 ,沒有任何價值 ,希望今后各位 ,不要再制造不良品 .」是時所有員工都被感動 ,誓言日后不再制造不良品 . 大野耐一 認(rèn)為專業(yè)經(jīng)理人處理「不要」的物品 ,要事先把資料收集好 ,並分析處理與不處理的得失 ,與老板充分溝通 ,才可加以處理 .因為在資產(chǎn)負(fù)債表的流動資產(chǎn)項目的原料 ,半成品和成品會損失 ,有時甚至發(fā)生赤字 ,不可不慎 . 簡化流程提高效率 對於「不要」的物品處理較為客觀 ,每人的觀點較可一致 ,然而由於事務(wù)因其各人的主觀認(rèn)知不同 ,較不易使每人能有共識 .例如采購事務(wù)的流程 ,公司的管理規(guī)章制度等等 ,很難說那個流程、那個制度好 .許多公司的經(jīng)營或管理者為了防止可能的流弊 ,在訂定流程和制度時 ,關(guān)關(guān)相卡 ,相互制衡和監(jiān)督 ,例如采購單有五、六聯(lián) ,蓋章有十?dāng)?shù)個 ,如此有何效率可言 ?是否有「不要」的蓋章 ,「不要」的采購流程 . 十?dāng)?shù)年前臺塑某資材部門因業(yè)務(wù)量增加 ,要求現(xiàn)有的十人要再增加三人才可應(yīng)付 ,王永慶當(dāng)時也不置可否 ,請該部 門的人員於星期日全體加班 ,將所有采購流程和表單重新檢討 ,看那些流程、 表單和蓋章等可省去 ,且授權(quán)各主管核章 ,結(jié)果竟發(fā)現(xiàn)反而省去三人 ,而且流程效率反而提高 . 日本某大顧問公司對某大機(jī)械公司的事務(wù)管理 ,經(jīng)過四個月的調(diào)查、分析和輔導(dǎo)后 ,將原有的一萬工時加以分類 ,發(fā)現(xiàn)重復(fù)業(yè)務(wù) ,無用業(yè)務(wù)和過剩業(yè)務(wù)等浪費竟占有 30%,因此改善后有用的業(yè)務(wù)僅七千工時而已 . 簡化流程提高效率 (續(xù) ) 精簡人事不是資遣員工 其中最難處理的是不要的人 ,因為牽涉到人 ,會傷到自尊心尤其現(xiàn)在勞工意識的抬頭和勞基法的限制 ,不可不慎 .在此處理不要的「人」 ,不是消極地資遣 ,因為每位員工都負(fù)擔(dān)一家之計 .以企業(yè)家而言 ,必須承擔(dān)起社會的道義責(zé)任 .若要精簡人事 ,首先必須讓員工能夠適才適用分配到最適當(dāng)?shù)穆毼?,發(fā)揮其專長 ,如此員工不再蹉跎無謂的時光 ,企業(yè)也可獲得更佳的人力資源 ,如此才可兩全其美 , 前經(jīng)建會趙主任委員耀東 ,曾大力呼頌公民營必須改善 呆人 、 呆料、和呆時 ,才可提高生產(chǎn)力 .這里所謂 「呆」 者就是 「不要」 .如果一步擴(kuò)展到產(chǎn)品亦可加以「整理」 ,任何公司都有賺錢和不賺錢的商品 ,然而往往對所投入的人力和物力都平均分配 ,是浪費了資源 . 縮短階層就是節(jié)省時間 一年前曾輔導(dǎo)某家電子零件廠 ,對其各項產(chǎn)品以附加價值率加以分類 ,篩選出附加價低 ,甚至負(fù)的產(chǎn)品加以 「不要」 處理 .再對附加價值較高的產(chǎn)品以附加價值率的大小加以排列 ,再做次年的生產(chǎn)計劃和預(yù)算分配 . 是以經(jīng)一年的努力 ,公司的產(chǎn)值整整提高了 20%左右 .在組織方面亦可視各公司的業(yè)務(wù)不同可做不同方式的改變「整理」 .以中國生產(chǎn) 力中心為例 ,過去的組織主要的董事會、總經(jīng)理、處經(jīng)理、組長 ,工程師和管理師等五級 . 如果工程師輔導(dǎo)的專案 ,必須事先經(jīng)過組長和處經(jīng)理同意后才送往總經(jīng)理簽核 ,將會由於階層過多而造成企業(yè)時效過長、溝通和認(rèn)知的困難、專案工程師的缺乏成就感和責(zé)任感的缺點 . 縮短階層就是節(jié)省時間 (續(xù) ) 因此 石 總經(jīng)理經(jīng)過平化 ,縮短半年的組織 .扁平化 的教育和規(guī)劃 ,在今年二月即正式推行扁平化 ,縮短組織的階層 ,取消了處經(jīng)理和組長二個階層 ,每位工程師和管理師都可相互組成專案小組再選派專案小組的組經(jīng)理 ,組經(jīng)理只要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)即可 . 此項組織大改革 ,可縮短許多 「不要」 的溝通、管理等等
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