某信息技術(shù)公司項(xiàng)目-管理提升芻議-wenkub
2023-05-31 12:00:20 本頁面
【正文】 能上安排具有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強(qiáng)調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們設(shè)想未來創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)和部門設(shè)置在這方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價值觀，可以最大限度地減少管理費(fèi)用，適應(yīng)公司生存期需要。當(dāng)然，也不能說通過外腦服務(wù)就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永逸”。所以，我們總結(jié)出在 IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機(jī)制，讓員工參與管理，也許效果會更好。 7 公司架構(gòu)（續(xù)） ? 以上問題可能主要來自以下原因： ? 其一，由于創(chuàng)原公司的產(chǎn)品比較特殊，屬國家特許經(jīng)營產(chǎn)品，其市場的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)迅速成長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經(jīng)不能適應(yīng)新的管理要求。事實(shí) 上，創(chuàng)原公司在 1999年開始階段，管理中的問題表現(xiàn)得并不是很突出，到了 20xx 年，由于業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，原來不很突出的問題就變得比較突出。公司 在總經(jīng)理總負(fù)責(zé)下，根據(jù)公司業(yè)務(wù)和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前 在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)有三個職能部門，六個業(yè)務(wù)部門。 5 1. 管理現(xiàn)狀與問題分析 ? 公司架構(gòu) ? 部門劃分 ? 人力資源管理 ? 公司文化 通過兩個多月時間的調(diào)研訪談，以及對現(xiàn)有 IT行業(yè)成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的研究 ，使我們能夠比較客觀、準(zhǔn)確的了解到創(chuàng)原公司的管理特點(diǎn)和運(yùn)作模式。 在企業(yè)不斷發(fā)展壯大 ， 規(guī)模不斷增長的同時 ， 擺在經(jīng)營層面前比較突出的問題就是管理瓶頸 。 公司在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)階段的公司規(guī)模與發(fā)展要求 ， 以創(chuàng)業(yè)者之間的 “ 同甘共苦 、 榮辱與共 ”及不計個人得失 、 無私奉獻(xiàn) 、 追求公司整體利益的精神在現(xiàn)階段雖然仍然具有現(xiàn)實(shí)意義 ， 但那種以個人感情為紐帶的共管 互擔(dān)的管理模式很可能將變?yōu)?“ 無人能管 、 無責(zé)可擔(dān) ” ， 管理的壓力過分集中于初創(chuàng)期的個別領(lǐng)導(dǎo)者身上 ， 從而產(chǎn)生信息蠕化 、 傳導(dǎo)失靈 ， 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力 、 管理混亂 、 效率低下 ， 同時產(chǎn)生管理人員的惰化溫床 ， 嚴(yán)重時甚至?xí)绊懙焦緫?zhàn)略發(fā)展有效實(shí)施 。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸問題。在總經(jīng)理和部門之 間設(shè)有兩到三個副總級職位，一方面協(xié)助總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)相關(guān) 部門，起著上傳下達(dá)、承上啟下的功能；另一方面作為總經(jīng)理的助手協(xié)助對外聯(lián) 絡(luò)，分擔(dān)總經(jīng)理的日常事務(wù)，發(fā)揮總經(jīng)理把握方向、統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用。如：在業(yè)務(wù)開 發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務(wù)部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足 客戶的需求？客戶的應(yīng)收帳款到底應(yīng)由誰去追繳？客戶關(guān)系的維系應(yīng)由誰去負(fù)責(zé)？ 公司總經(jīng)理每天到底應(yīng)該忙些什么事，還是整天做救火隊(duì)員、大事小事都得請示 總經(jīng)理？等等。 ? 其二，除了公司的元老級創(chuàng)業(yè)者以外，其他員工在公司的時間都不是很長。當(dāng)然這里也涉及到一個員工成熟度問題。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出解決問題的對策， 協(xié)助 管理者制定對應(yīng)的方案。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。 9 人力資源管理現(xiàn)狀 ? ? 10 ? 從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工 48人，其中具有碩士學(xué)位的為25人，本科學(xué)歷 15人，?？萍耙韵?8人，所占比例分別為 52％， 31％， 17％，可以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點(diǎn)。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。 11 ? 在高科技企業(yè)中，“人”是永遠(yuǎn)的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的目標(biāo)就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運(yùn)作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至。企業(yè)文化的形成需要公司管理的長期積累 。 隨著公司的發(fā)展 ，企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展 。 因此 ， 在新的發(fā)展時期 ， 重新塑造公司價值觀 、 構(gòu)造新的公司文化將是非常重要的命題 。但是，如何才能真正做到“ 留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認(rèn)真討論的問題。 ? 我們可以將現(xiàn)階段成功 IT高科技企業(yè)的人力資源狀況考察結(jié)果匯總?cè)缦拢? 人員年輕。整體上本科以上學(xué)歷占 85%。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，人是最重要的資源。從這個角度上講，員工其實(shí)是企業(yè)最大的 股東 。 基于上述看法，我們可以得出創(chuàng)原公司可以借鑒的 IT企業(yè)人力資源三個基本觀點(diǎn)： （ 1）員工是 IT企業(yè)知識資本的所有者，董
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