某信息技術公司項目-管理提升芻議(存儲版)
【正文】 歷，加上現(xiàn)在技術人才供需矛盾突出，容易產生較高的流動性，某些 IT企業(yè)的年人員流動率高達 50%至 70%。既然員工也是“ 股東”，所以企業(yè)的目標也是 在追求員工利益最大化。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的工作一直處于創(chuàng)新過程（設計及編碼等）。 ? 綜上所述，所謂 個性化 管理就是將每位員工看成一個個體，從個體的角度去研究、去管理，最大限度地發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力，從而促進企業(yè)創(chuàng)新。當我們評價一個工作時，主要看他的工作效果而不是工作過程，在我們安排工作時，主要講明需要達到的結果和這樣做的原因，至于具體工作的方法，只要不違反相關的制度都是可以的，這樣即讓員工有充分的空間發(fā)揮自己的能力，又便于上級對他的領導和考核。 ? 精神鼓勵應該和物質獎勵并重，員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質獎勵都不可能滿足員工需要，精神鼓勵比起物質獎勵有一定的困難，這和管理 者的領導水平有關，因此我們也要注重對管理者綜合素質的培養(yǎng)。 ? 這里涉及到管理的目的問題。 ? 在實行民主管理時要注意，制度的制定過程還需要管理者的領導和組織，既 要保證充分發(fā)揚民主，又不能違背公司的利益。人事經理主要是傾聽 —— 工作的或生活的。 INTRANET中可以將公司的相關制度、公司的各種信息、各部門的信息都放入其中。 ? 抱怨是一種正常的心理情緒，當員工認為他受到了不公正的待遇，就會產生抱怨情緒，這種情緒有助于緩解心中的不快。 ? 對于人力資源管理健全的公司，在每位新員工剛到公司上班時，都會接受正規(guī)的崗前培訓，培訓內容涉及公司歷史，組織結構，管理理念，產品和技術，崗位相關技能等等。 ? 創(chuàng)原公司是 IT企業(yè)中技術實力比較強的一個，相信在公司內部建立 BBS（電子公告板系統(tǒng)）和 INTRANET（企業(yè)內部網(wǎng)）非常方便。 ? 溝通是多方面的，有員工之間的溝通，部門與部門的溝通，員工與直接上級的溝通，員工與總經理的直接溝通，人事部門與各員工、領導的溝通等。沒有員工參與制定的制度很難是一個好制度。 22 公司人力資源政策調整（續(xù)） ? （ 5）政策之五：實行民主管理 ? 年輕人有兩個比較突出的特點： 對什么事情都感興趣； 討厭被別人管理。 ? 民主考核是指考核時部門主管對員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才作為對員工的最終評價。我們可以根據(jù)這個特點，制定出一套有刺激性的績效考評和激勵政策。如“ 彈性工作制”只適合于研發(fā)部門，但不適合于其他部門。員工是知識資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對自身知識資本的運作，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識資本運作的成果。從這個角度上講，員工其實是企業(yè)最大的 股東 。整體上本科以上學歷占 85%。但是，如何才能真正做到“ 留住人才、用好人才、培養(yǎng)人才”仍然是需要認真討論的問題。 隨著公司的發(fā)展 ，企業(yè)文化也會在不斷的發(fā)展 。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結，也有一定成形制度，但我們關心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內運作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領導、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。當然這里也涉及到一個員工成熟度問題。如：在業(yè)務開 發(fā)過程中，市場部如何與其他業(yè)務部門之間溝通？如何共同開發(fā)客戶，最終滿足 客戶的需求？客戶的應收帳款到底應由誰去追繳？客戶關系的維系應由誰去負責？ 公司總經理每天到底應該忙些什么事，還是整天做救火隊員、大事小事都得請示 總經理？等等。這其中有許多可取之處，也有許多不利于公司長遠發(fā)展的瓶頸問題。 在企業(yè)不斷發(fā)展壯大 ， 規(guī)模不斷增長的同時 ， 擺在經營層面前比較突出的問題就是管理瓶頸 。公司 在總經理總負責下，根據(jù)公司業(yè)務和具體管理功能的要求劃分不同的部門，目前 在總經理的直接領導下，設有三個職能部門，六個業(yè)務部門。 7 公司架構（續(xù)） ? 以上問題可能主要來自以下原因： ? 其一，由于創(chuàng)原公司的產品比較特殊，屬國家特許經營產品，其市場的出現(xiàn)呈快速爆發(fā)態(tài)勢，創(chuàng)原的優(yōu)勢在很大程度上是政策優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，業(yè)務迅速成長后，使得原來創(chuàng)業(yè)期同志式的協(xié)同管理已經不能適應新的管理要求。當然，也不能說通過外腦服務就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永逸”。我們設想未來創(chuàng)原公司的組織架構和部門設置在這方面應該也有所體現(xiàn)。對這一類員工的管理，更多的要從引導、溝通入手，做他們的良師益友，激勵與約束并重，其中激勵的成分要多些，約束的地方要少些，將個人的成長與公司的成長結合起來，倡導員工與公司共同進步，塑造公司整體“ 不斷進步、永爭第一”的價值觀。 12 xx公司 在注重組織機構變化的過程中，應在人力資源的開發(fā)與管理的諸多方面，例如資源規(guī)劃、溝通、培訓等方面，進行規(guī)劃和執(zhí)行
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