某信息技術(shù)公司項目-管理提升芻議-文庫吧
2025-04-29 12:00 本頁面
【正文】 業(yè)都有一段適應(yīng)時期，這段時期員工的關(guān)注點多半集中在與自己相關(guān)的業(yè)務(wù)和利益上，還沒有真正建立對公司的歸屬感，也就沒有對管理提出更多的要求（不是沒有需求，而是可能意識到了，但礙于某種個人利益的顧忌而不便提出來）。因此，這在某種程度上掩蓋了整個管理上的問題。所以，我們總結(jié)出在 IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機制，讓員工參與管理，也許效果會更好。當(dāng)然這里也涉及到一個員工成熟度問題。 ? 其三，公司部門的劃分和職責(zé)的界定，有可能只是沿襲公司起步時的規(guī)模和形勢，沒能根據(jù)公司的發(fā)展需求及時予以調(diào)整。我們也知道，公司領(lǐng)導(dǎo)一定非常清楚這種現(xiàn)狀，只是覺得每天有更重要的事等著自己去處理而無暇顧及，從公司領(lǐng)導(dǎo)聘請南洋林德作為發(fā)展顧問這一點就很說明問題。當(dāng)然，也不能說通過外腦服務(wù)就能使整個管理層面的問題一下子全部解決，更不可能使管理層“ 一勞永逸”。顧問公司的任務(wù)是有針對性地指出問題，提出解決問題的對策， 協(xié)助 管理者制定對應(yīng)的方案。 8 部門劃分 ? 目前創(chuàng)原公司共有 10個部門，呈垂直直線分布。 ? 創(chuàng)原業(yè)務(wù)部門的劃分，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者對公司業(yè)務(wù)的清晰認識。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現(xiàn)了決策層以業(yè)務(wù)開發(fā)為核心的價值觀，可以最大限度地減少管理費用，適應(yīng)公司生存期需要。這種管理部門的劃分主要借鑒普通公司的管理架構(gòu)，但也體現(xiàn)了決策層對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方面的籌劃。 ? 我們能提出的問題是，在現(xiàn)有部門劃分前提下，是否職責(zé)界定清楚、崗位明確？是否我們的部門劃分建立在公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和合理控制的前提下？是否我們的部門都有合適的人員充實所設(shè)置的崗位？如果不是，我們是否需要重新調(diào)整？是將管理中的盲點加入到現(xiàn)有部門的職責(zé)當(dāng)中，還是新設(shè)部門重新予以界定？ ? 如：針對技術(shù)項目的開發(fā)，如何協(xié)調(diào)客戶關(guān)系？具體由某個部門負責(zé)，還是由總經(jīng)理或副總經(jīng)理負責(zé)？或干脆設(shè)立客戶關(guān)系管理部，推行 CRM？ ? 在當(dāng)今成功的 IT企業(yè)中，內(nèi)部部門的劃分更多地是借助于信息技術(shù)來幫助組織變革，原來層級非常多的官僚體制變得扁平化或網(wǎng)絡(luò)化，目的是便于溝通和交流、倡導(dǎo)民主討論。因為只有充分的討論、交流，才會仁者見仁、智者見智，才會激發(fā)相關(guān)人員的創(chuàng)造力和潛能。我們設(shè)想未來創(chuàng)原公司的組織架構(gòu)和部門設(shè)置在這方面應(yīng)該也有所體現(xiàn)。 9 人力資源管理現(xiàn)狀 ? ? 10 ? 從創(chuàng)原公司提供的人力資源統(tǒng)計表可知，現(xiàn)有員工 48人，其中具有碩士學(xué)位的為25人，本科學(xué)歷 15人，專科及以下 8人，所占比例分別為 52％， 31％， 17％，可以說公司人員平均素質(zhì)非常高，充分體現(xiàn)了公司的高科技特點。從專業(yè)分布的角度來看，除了財務(wù)部和辦公室的大部分員工為財會和貿(mào)易專業(yè)外，其他幾乎都是計算機、通訊，或其他弱電專業(yè)畢業(yè)，高層管理人員均為通信、計算機專業(yè)出身。這里我們不對每個人是否勝任其工作進行評價，事實上，很多技術(shù)出身的人從事管理工作時，都具有極強的組織能力和嚴密的辦事能力。單從專業(yè)分布對管理的影響來看，在管理職能上安排具有技術(shù)背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強調(diào)復(fù)合型人才做管理的重要性。我們知道，管理具有組織、計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)、決策甚至創(chuàng)新的職能，管理本身不單是一種行為，更多的是一種藝術(shù)。 ? 從人員的年齡結(jié)構(gòu)上來看，除了幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理級的經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)為 30－ 40歲之間以外，其他人員均為 20－ 30歲之間，與公司歷史一樣非常年輕，具有很大的發(fā)展?jié)摿?，可塑性非常強。但從另外的角度看，這些員工大多出生在文革后，本身受計劃經(jīng)濟體制下的沉淀觀念影響極少，尤其都是出校門時間不長，思想上沒有條條框框。對這一類員工的管理，更多的要從引導(dǎo)、溝通入手，做他們的良師益友，激勵與約束并重，其中激勵的成分要多些，約束的地方要少些，將個人的成長與公司的成長結(jié)合起來，倡導(dǎo)員工與公司共同進步，塑造公司整體“ 不斷進步、永爭第一”的價值觀。 11 ? 在高科技企業(yè)中，“人”是永遠的價值驅(qū)動因素，因此人力資源管理的目標就是保證公司內(nèi)不同崗位上的人能夠不斷保值增值，并與公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。為了確保這一目標，才會有針對公司的發(fā)展，適時的引進人才、設(shè)法留住人才、合理激勵人才、不斷培養(yǎng)人才、慎重淘汰“人才”。這才有所謂人力資源的規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上建立一整套招聘、遴選、錄用、考評、激勵、約束等程序性的制度。 ? 創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負責(zé)，目前人力資源部只有一位副總代為管理，可以說是“ 有廟沒和尚”或者“ 有方丈沒弟子”。盡管公司根據(jù)自身的發(fā)展在人力資源方面不斷在摸索總結(jié)，也有一定成形制度，但我們關(guān)心的不是制度本身，而是感到人力資源部門在公司范圍內(nèi)運作能力相對薄弱，這主要由于人員配備不齊所至?？梢哉f，根據(jù)我們的觀察，在創(chuàng)原公司內(nèi)部充斥著“ 重技術(shù)、輕管理”的傾向，這其實是非常危險的。而人力資源的管理是所有管理問題的核心，這方面如果不能夯實，將會嚴重制約公司發(fā)展。 12 xx公司 在注重組織機構(gòu)變化的過程中，應(yīng)在人力資源的開發(fā)與管理的諸多方面，例如資源規(guī)劃、溝通、培訓(xùn)等方面，進
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