【正文】 分；超出目標(biāo)值，每超目標(biāo)值 1 個(gè)百分點(diǎn)加 1分，最多加 5 分。 1完成分公司交辦的臨時(shí)工作。 負(fù)責(zé)分公司所管轄區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃工作。 負(fù)責(zé)分公司所管轄網(wǎng)絡(luò)資源的管理與調(diào)度、客戶響應(yīng)的相關(guān)工作。市場(chǎng)線 178 人。局。集團(tuán)天津市 amp。成功的績(jī)效面談要讓員工了解上次績(jī)效考核中的考核結(jié)果，作為進(jìn)行下一次績(jī)效考核計(jì)劃的依據(jù)。在整個(gè)績(jī)效考核的過程中管理者和員工之間都需要進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī) 效溝通，它是確保績(jī)效考核目標(biāo)成功實(shí)施的關(guān)鍵。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上 。目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。第四， 績(jī)效考核系統(tǒng)有利于企業(yè)有限資源的合理運(yùn)用，績(jī)效考核包括了企業(yè)獲利能力、資本運(yùn)營(yíng)、債務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位變化、持續(xù)發(fā)展能力、客戶滿意度等多方面的內(nèi)容評(píng)價(jià)，可以全面系統(tǒng)地剖析影響企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的諸多因素，能夠全方位地判斷企業(yè)的真實(shí)狀況，從而對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理配置 。因此，績(jī)效考核是連接管理過程的一個(gè)重要支點(diǎn)，沒有這一支點(diǎn)，管理過程就不能實(shí)現(xiàn)循環(huán)。 績(jī)效考核 是 指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，通過定量、定性和對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。如何克服維護(hù)人員嚴(yán)重不足、設(shè)備維護(hù)量大批增加，如何提高網(wǎng)絡(luò)資源利用率、變網(wǎng)絡(luò)維護(hù)為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)， 以及 如何提高運(yùn)維人員的工作積極性，成為 **集團(tuán) 占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵所 在。通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理機(jī)制、制度建設(shè)等方面發(fā)生了巨大的變化。 1 **公司 區(qū) 維 人員 績(jī)效考核方案研究 中國(guó) **集團(tuán) （集團(tuán)）有限公司天津市分公司 為了在日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中繼續(xù)發(fā)揮本身企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，鞏固主導(dǎo)通信運(yùn)營(yíng)商的地位，對(duì)企業(yè)不斷深入地進(jìn)行改革，使大批維護(hù)線人員走向了市場(chǎng)，因此如何改善現(xiàn)有維護(hù)人員嚴(yán)重不足、設(shè)備維護(hù)量大批增加的現(xiàn)狀以及提高員工的工作積極性，成為 **集團(tuán) 占領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。因此各通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)從可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，紛紛按照商業(yè)企業(yè)的性質(zhì)和原則來(lái)進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理等制度。 **公司 區(qū)維人員績(jī)效考核的意義 在公司整體轉(zhuǎn)型的前提下，作為 **集團(tuán)公司 二級(jí) 單位的 分公司也進(jìn)行了相應(yīng)的改革，本文從 分公司的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)區(qū)域維護(hù)中心的工作內(nèi)容和工作特點(diǎn)， 2 分析現(xiàn)有的績(jī)效考核模式，找出存在的問題并提出改進(jìn)思路，旨在設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)明確、績(jī)效導(dǎo)向合理的考核模式，以最大限度調(diào)動(dòng)廣大維護(hù)崗位人員的工作積極性，全面提升分公司服務(wù)質(zhì)量及企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)固持續(xù)發(fā)展 ,以適應(yīng)新形式下企業(yè)的發(fā)展的需求 。 從企業(yè)管理角度看，績(jī)效考核系統(tǒng)在整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中居重要地位，是企業(yè)管理控制的一個(gè)有機(jī)組成部分。 企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)制度 的 重要組成部分，主要體現(xiàn) 為 ： 第一， 可以把企業(yè)的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，企業(yè)的所有者能夠快速、全面地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來(lái)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能夠在大量的信息數(shù)據(jù)中，集中精力分析評(píng)價(jià)那些對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展起關(guān)鍵作用的信息數(shù)據(jù) 。第五，績(jī)效 評(píng)價(jià)系統(tǒng)地建立，便于企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者從繁多的指標(biāo)中找出影響企業(yè)短期效益和長(zhǎng)期發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，掌握其中的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，更好地做到企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。 三、要素評(píng)定法 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。 建立明確的切實(shí)可行的 KPI 指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。有效的績(jī)效溝通可以確保計(jì)劃的實(shí)施、幫助員工解決困難、指出員工的錯(cuò)誤和問題、創(chuàng)造和諧的企業(yè)文化、有利于組織和員工的共同發(fā)展。在績(jī)效面談中，通過員工對(duì)自己實(shí)際情況的闡述，使考評(píng)者與被考評(píng)者之間就考評(píng)結(jié)果達(dá)成一致意見，使員工對(duì)考評(píng)結(jié)果 心服口服。amp。公司服務(wù)面積約 1450 平方公里，本地網(wǎng)固定電話交換容量 萬(wàn)門，客戶達(dá)到 萬(wàn)戶。 分公司區(qū)域維護(hù)人員的構(gòu)成和工作崗位職責(zé) 分公司區(qū)域維護(hù)人員的構(gòu)成 區(qū)域維護(hù)中心管理人員 6 人、下設(shè)機(jī)務(wù)維護(hù)中心 12人，負(fù)責(zé)全區(qū)范圍內(nèi)的交換、傳輸、無(wú)線、電源、網(wǎng)管等專業(yè)的維護(hù)，數(shù)據(jù)組 3 人，負(fù)責(zé)數(shù) 據(jù)專業(yè)的維護(hù)，線路組 8人負(fù)責(zé)全區(qū)范圍內(nèi)的管道、線路等專業(yè)的維護(hù)，共計(jì) 29人。 承擔(dān)公司下達(dá)分公司通信機(jī)、線設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量等指標(biāo)。 協(xié)助進(jìn)行分公司所管轄區(qū)內(nèi)工程建設(shè)工作的開展。 分公司區(qū)域維護(hù)人員目前績(jī)效考核方法 區(qū)域維護(hù)中心考核方法 分班組考核 ,采用百分制。 未完成當(dāng)期目標(biāo)值，每低 個(gè)百分點(diǎn)扣 1 分。 維護(hù)減員嚴(yán)重 為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，占據(jù)有利競(jìng)爭(zhēng)地位， **集團(tuán)公司 在人員比例上大大提高了市場(chǎng)人員的 比例 、減少了運(yùn)維人員的比例， 造成維護(hù) 大量 減員 ，使維護(hù)工作量大大提高，維護(hù)質(zhì)量難以得到充分保證 。 獎(jiǎng)勵(lì)缺乏公平性 公司現(xiàn)有 績(jī)效考評(píng) 方法更多地 關(guān)注創(chuàng)新轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)及公司重點(diǎn)工作要求，加大了 創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的考核和激勵(lì)力度。因?yàn)樵S多領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是制定考核指標(biāo)及方法、然后統(tǒng)計(jì)匯總數(shù)據(jù)得出結(jié)果，而維護(hù)工作只是運(yùn)維人員自己的事情，維護(hù)人員為了收入必然會(huì)按照考核指標(biāo)去主動(dòng)完成好自己的工作。 **集團(tuán)公司 對(duì)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)不重視 這種現(xiàn)象 只能是 使更多的 高端客戶大量流失 ， 后患無(wú)窮。 根據(jù)對(duì)企業(yè)基本情況，我們按照管理統(tǒng)一、精簡(jiǎn)高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 工作方式采?。簞澠邪尕?fù)責(zé)，組成 A、 B角互助 ,以防造成工作脫節(jié)。 區(qū)域維護(hù)中心組織管理的改進(jìn) 改進(jìn)首先要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)再造， 組織結(jié)構(gòu)再造的目的，是為打破專業(yè)壁壘，給企業(yè)順利實(shí)施運(yùn)維體制改革提供有力的保障。所以改革成功與否很大程度上在于從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的觀 念是否成功轉(zhuǎn)變，只有觀念轉(zhuǎn)變了，員工認(rèn)識(shí)到改革的必要性，才會(huì)打消員工的恐懼心理和抵觸情緒。為此，我們做出了相應(yīng)的崗位調(diào)整 ，如下說(shuō)明。 考核可以按照月度、半年度、年度三種方式進(jìn)行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)運(yùn)維人員月度 /半年度 /年度績(jī)效工資，同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果還應(yīng)成為員工管理的依據(jù)。 具體績(jī)效考核 指標(biāo)體系 11 KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。即按時(shí)開通的電路數(shù)及按時(shí)提供測(cè)試報(bào)告的電路數(shù)，占應(yīng)開通電路數(shù)的比例。 考核指標(biāo)：完成目標(biāo)值 (≥ 98%)，得 100 分；超過目標(biāo)值，每超 個(gè)百分點(diǎn)加 1 分，最多加 10 分。 考核指標(biāo)：完成目標(biāo)值，得 100 分；超過目標(biāo)值，每超 1 個(gè)百分點(diǎn)加 1 分，最多加 10 分。達(dá)到挑戰(zhàn)值（ 100%），得 110 分；未達(dá)到目標(biāo)值，每低 1 個(gè)百分點(diǎn)扣 10 分，依此類推，最多扣完基本分。針對(duì)不同大客戶級(jí)別，同一電路一個(gè)月內(nèi)發(fā)生故障 2 次或 3 次，扣 5分，依次累加； 基礎(chǔ)維護(hù)工作情況 責(zé)任區(qū)域內(nèi)維護(hù)工作按時(shí)、按質(zhì)、按量完成情況。發(fā)生 3 次，扣 2 分，每增加 1 次加扣 2 分，依此類推。 客戶有理由投訴 因自身維護(hù)原因造成客戶有理由投訴，每發(fā)生 1 件視情節(jié)嚴(yán)重程度扣當(dāng)月績(jī)效工資的 40%100% 重大通信事故 因自身維護(hù)原因造成重大通信故障，發(fā)生 1 件扣除當(dāng)月績(jī)效，情節(jié)嚴(yán)重的按公司相關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行 工作配合協(xié)作性 在業(yè)務(wù)響應(yīng)工作中，不積極配合市場(chǎng)或其他響應(yīng)部門及崗位工作的，發(fā)生一次有理由投訴，扣 3 分，發(fā)生越級(jí)投訴的，一次扣 5 分，依此類推。 綜合維護(hù)工程師 績(jī)效考核指標(biāo)體系 考核內(nèi)容 考核項(xiàng)目 具體要求及相關(guān)指標(biāo) 基分 檢查形式 計(jì)分原則 網(wǎng)絡(luò)指標(biāo) P