【正文】 同 決策權(quán) 實達子公司試點計劃 資料來源： 實達文件 START980830SHPR(2)(97GB) 45 子公司成功設(shè)置的要素及實達做法 /能力評價 子公司成功設(shè)置的要素 理由 實達子公司做法(計劃 )及能力 ?合理設(shè)置每一個產(chǎn)品線及產(chǎn)品的詳細銷量 /額指標(biāo)計劃，而不只是單一的總體銷量或利潤目標(biāo) ?以確保集團各產(chǎn)品線按集團戰(zhàn)略得到均衡發(fā)展 ?集團總部和子公司共同進行業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)設(shè)置 ?以確保子公司的業(yè)務(wù)計劃成為集團戰(zhàn)略的有機部分和目標(biāo)的合理性 ?一套雙方認同的、合理的轉(zhuǎn)移價格設(shè)置方法 ?以確保子公司銷售產(chǎn)品的競爭力 , 和總公司 /產(chǎn)品公司 /子公司之間合理的利益分配 ?有效的子公司及其高層經(jīng)理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?以確保子公司經(jīng)理人員以真正創(chuàng)造價值為目標(biāo)，行為與集團長遠利益相符 ?總公司市場營銷部門對子公司在市場營銷方面的直接領(lǐng)導(dǎo) ?以確保品牌管理和市場戰(zhàn)略上的一致性 能達到要求 不能達到要求 可以看出，以上要素均為程序及系統(tǒng)方面的要求。 如果各產(chǎn)品公司能互相利用各自的渠道資源，則將大大增加每一產(chǎn)品的渠道數(shù)量，從而增加銷售額 康柏 PC (22) EPSON 打印機 (4) 銘泰軟件 (12) 實達MODEM (2) ( ) 代理數(shù) 實達 PC (18) (1) START980830SHPR(2)(97GB) 38 自有和代理品牌合并或分開經(jīng)營的比較 將代理和自有品牌合并 有利因素 ? 可以借助獎勵機制來發(fā)揮調(diào)動所有銷售人員對各項產(chǎn)品的銷售積極性 ? 可以以統(tǒng)一的口徑來面對所有代理經(jīng)銷商 ? 可以綜合利用公司的人力物力資源 ? 可以進行統(tǒng)一的市場營銷運作 不利因素 ? 對銷售人員素質(zhì)要求較高，須對不同產(chǎn)品均有了解 ? 須制訂適當(dāng)?shù)莫剟顧C制來平衡各產(chǎn)品的銷售需要 ? 要求有較高的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定程序標(biāo)準(zhǔn) 將代理產(chǎn)品和自有產(chǎn)品完全分開 有利因素 ? 各不同銷售小組可對自己負責(zé)的產(chǎn)品和目標(biāo)顧客有充分的了解 ? 較為簡單的目標(biāo)設(shè)定和考核機制 不利因素 ? 自己公司不同的銷售人員對同一渠道和客戶進行競爭 ? 不同的聲音對同一客戶容易造成迷惑 ? 重復(fù)的渠道和市場營銷的建設(shè)造成設(shè)施和人員及財力的浪費 ? 銷售人員沒有協(xié)助其他本公司產(chǎn)品銷售的動力 合并的理由： ? 以更有效率的方式來擴大銷售額 ? 交叉銷售 分開的理由： ? 為盡快促進產(chǎn)品的銷售增長而不惜投入重復(fù)的銷售渠道費用 ? 銷售人員對自己產(chǎn)品的精通 START980830SHPR(2)(97GB) 39 合并自有和代理 PC銷售渠道可能產(chǎn)生的影響 實達 PC + 康柏代理產(chǎn)品 = 合并后數(shù)量 * 假設(shè)有 10%的重復(fù)代理商 資料來源： 麥肯錫分析 舉例 全國代理商數(shù)量 474 + 300 = 700* 全國銷售人員 113 + 40 = 153 每個銷售人員管理代理商的數(shù)量 4 + = ？ 假設(shè)：合并后每個銷售人員仍可管理 ?有可能在現(xiàn)有的銷售人員基礎(chǔ)上，增加 65%的渠道市場覆蓋率，將代理增至1145個，或者 ?有可能在現(xiàn)有代理商數(shù)的基礎(chǔ)上，減少 40%的銷售人員而只用 93個銷售人員 START980830SHPR(2)(97GB) 40 ? ? ? ? 合并或分開自有和代理 PC渠道對代理商的影響 代理商對廠家主要要求 資料來源： 分銷 /代理商訪談；麥肯錫分析 滿足其要求的程度 理由 分開 合并 訂單處理 按時供貨 ? 營銷支持 技術(shù)培訓(xùn) ? 售后服務(wù) ?合并后只需向一個點下單，聯(lián)系及交涉方便 ?合并后廠商營銷支持集中，力度加大 ?分開后可能導(dǎo)致銷售人員對產(chǎn)品知識較專業(yè) ?合并在售后服務(wù)方面聯(lián)系，打交道更方便 ? 完全滿足 部分滿足 START980830SHPR(2)(97GB) 41 聯(lián)想將代理和自有品牌分開的原因和未來計劃 優(yōu)勢和挑戰(zhàn)： ?在擴大市場份額的過程中，聯(lián)想不惜以重復(fù)渠道和內(nèi)部銷售競爭為代價來迅速增長銷售額 ?雖無制度約束，但全公司上下保持了優(yōu)先搭配自己產(chǎn)品的風(fēng)氣 ?所代理產(chǎn)品皆在其各自市場占主導(dǎo)地位，因而即使沒有內(nèi)部銷售人員推薦，客戶往往仍指定購買其屬下代理產(chǎn)品 ?由于目前結(jié)構(gòu)的限制，不能再增加其他產(chǎn)品。 便欲主動推薦實達 PC。” 實達軟件公司，北京 START980830SHPR(2)(97GB) 22 ? 產(chǎn)品線知識得以加強 ? 操作簡單 ? 難以充分利用客戶資源進行交叉銷售 ? 多個口子面對客戶，協(xié)調(diào)不好易造成客戶關(guān)系損害 ? 業(yè)務(wù)員的客戶太多，與每個客戶交流的時間 /機會太少，關(guān)系深度可能不夠 ? 可能有資源重復(fù) ? 涵蓋的客戶面不廣，或不同產(chǎn)品客戶群不同 ? 產(chǎn)品間的相關(guān)性很少，各產(chǎn)品客戶群很少重復(fù) ? 客戶關(guān)系廣度和深度要求不高 不同導(dǎo)向的銷售體系結(jié)構(gòu)比較 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) 資料來源： 麥肯錫分析 ? 充分利用客戶資源進行交叉銷售 ? 與客戶關(guān)系既有廣度 (產(chǎn)品 /服務(wù) )，又有深度 (了解 /信任 ) ? 一個口子面對客戶，有統(tǒng)一性，也給客戶方便 ? 資源重復(fù)較少 ? 客戶關(guān)系可能過分依靠客戶經(jīng)理 ? 要求客戶服務(wù)小組人員掌握多產(chǎn)品線知識，對人員素質(zhì) /技能要求較高 ? 客戶面較廣，不同產(chǎn)品有相同客戶群 ? 產(chǎn)品間有相關(guān)性，各產(chǎn)品客戶群重復(fù)較大 ? 客戶關(guān)系要求高 以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 缺點 何時適用 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 大客戶 總部 經(jīng)銷客戶 總部 START980830SHPR(2)(97GB) 23 實達銷售體系結(jié)構(gòu)存在的問題及影響 ?以產(chǎn)品為主導(dǎo)的銷售單元之間互相隔離 ?沒有制度化的跨銷售單元協(xié)調(diào)機制 直銷市場： 限制了實達在大行業(yè)客戶市場充分挖掘交叉銷售和提高客戶滲透力的潛力 分銷市場： 不利于充分利用銷售資源，更有效地開發(fā)、管理及支持分銷網(wǎng)絡(luò) 單純結(jié)構(gòu)調(diào)整或建立子公司并不能從根本上解決問題 1 2 3 4 START980830SHPR(2)(97GB) 24 實達占主要客戶 IT采購量 *的比例 – 1997 客戶采購量100% = * 僅限于實達現(xiàn)有產(chǎn)品線種類的采購總量，包括終端，打印機， PC， POS，UPS， ATM 資料來源：實達銷售報表；客戶訪談 百分比 實達產(chǎn)品 4020 1711 11 1580 8389 8985603 30 42 16 32 客戶 1 (保險 ) 客戶 2 (銀行 ) 客戶 3 (銀行 ) 客戶 4 (銀行 ) 客戶 5 (銀行 ) 25 平均 百萬人民幣 % START980830SHPR(2)(97GB) 25 30% 7357575 3655 53109891012750 534310 42220020152520595368504755實達占主要客戶 IT總采購量的比例 1997 主機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 ATM UPS POS PC 針打 終端 100%= 1 6 4 8 5 千萬人民幣 客戶 1 7 客戶 2 客戶 3 客戶 4 客戶 5 平均 份額 12 10 7 6 5 7 資料來源： 實達銷售報表；客戶訪談 實達產(chǎn)品占總數(shù)的百分比 百分比 備用 20% 100 70 100 60 40% 70 100% 60 30% 20 30 20% 60 50 % START980830SHPR(2)(97GB) 26 大行業(yè)客戶的采購決策者、決策過程和購買特點 決策者 /過程 ?總行選型，分行在選型范圍內(nèi)購買 ?大件產(chǎn)品 (如主機等 )要總行批固定資產(chǎn)額度 ?小件產(chǎn)品 (如終端等 )分行自行決定 ?除總行推行項目由總行直接購買外，均由分行出資購買 ?分行購買由電腦部 /設(shè)備處操作 ?分行行長有審批權(quán)，也可能影響購買決定 購買特點 ?同一種產(chǎn)品有時愿買幾個廠家的產(chǎn)品以引進競爭和平衡關(guān)系 ?如果一個廠家的產(chǎn)品服務(wù)確實出眾 , 愿意購其多項產(chǎn)品 例 :中保福建分公司從 IBM處購買了筆記本， 服務(wù)器， 小型機， 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，接線機等多種產(chǎn)品 ?多數(shù)客戶希望最好與廠家保持單點接觸，而不是一個產(chǎn)品一個業(yè)務(wù)員 ?終端要找這個人，打印機又要找那個人， 對我們來說，確實不是很方便，像 IBM或惠普那樣，有事就找一個人，方便很多? 銀行客戶 購買主要決定于分行設(shè)備處，分行行長和總行起監(jiān)控作用 資料來源：客戶訪談；內(nèi)部訪談 START980830SHPR(2)(97GB) 27 主要行業(yè)客戶的相應(yīng) IT產(chǎn)品決策者 總行 分行設(shè)備處 客戶 1 決策影響 終端 打印機 PC UPS POS ATM 大型設(shè)備 選型 決策 客戶 2 選型 決策 客戶 3 選型 決策 客戶 4 選型 決策 客戶 5 選型 決策 資料來源：客戶訪談 備用 START980830SHPR(2)(97GB) 28 資料來源：麥肯錫資料 領(lǐng)先 IT 公司在華大客戶管理架構(gòu) 中國區(qū)總部 實線報告關(guān)系 虛線報告關(guān)系 全國大客戶部 渠道部 上海區(qū) 金融部 通訊部 工業(yè)部 外國客戶 其他政府部 銀行 保險 證券 客戶 1 客戶 2 代理 增值代理 二級代理 中小企業(yè) 大客戶 渠道部 金融 通訊 技術(shù)支持 代理 增值代理 二級代理 中小企業(yè) 技術(shù)支持 本框架適用于 Cisco IBM 惠普 康柏 聯(lián)想 ? ? ? ? ? START980830SHPR(2)(97GB) 29 交叉銷售潛在經(jīng)濟效益 交叉銷售假設(shè) ?終端、 POS、 打印機和 PC以前述 5個客戶中實達目前的最高份額為假設(shè)的份額 ? UPS以實達在客戶中 占 1/3為假設(shè)的份額 ? ATM以實達在交行的份額為假設(shè)的份額 ?以上得出的上限打六折而得出估計的下限，因為考慮到客戶平衡不同供貨商關(guān)系的需要 1997年實達平均每客戶銷售額 達到交叉銷售假設(shè)的目標(biāo)的增值 交叉銷售后平均每客戶銷售額 資料來源： 訪談；麥肯錫分析 Sticker 25201111825%終端 針打 POS PC ATM UPS 4014244%UPS/ATM 針打 終端 POS 4 35 79 75 125% 百萬元 /客戶 以實達目前關(guān)系較好的五個客戶為例 START980830SHPR(2)(97GB) 30 缺乏面向客戶的協(xié)調(diào)的危害 案例 1 交行某分行購進實達ATM若干，但售后服務(wù)一直沒跟上，客戶找人也經(jīng)常找不到。但不會過多介入?！? 外設(shè)銷售經(jīng)理 “有時會與終端業(yè)務(wù)員一起跑客戶。因為對這些產(chǎn)品，僅簡單提一下而從不詳細介紹。 POS一批人， ATM又是另一批人。而缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體制將會進一步制約銷售人員適應(yīng)新的銷售體系和程序的能力 START980830SHPR(2)(97GB) 18 實達銷售體系組織結(jié)構(gòu)評價綜述 市場營銷及銷售體系 銷售體系組織結(jié)構(gòu) 銷售程序 市場營銷組織及程序 業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng) 不論是現(xiàn)有的還是正在試行的銷售體系組織結(jié)構(gòu)都無法克服在跨產(chǎn)品線交叉銷售方面的缺陷。但其缺乏在直銷市場的關(guān)鍵客戶管理能力和程序，及在分銷市場的渠道管理程序，將阻礙其現(xiàn)有及新業(yè)務(wù)的長期獲利的發(fā)展