【正文】 品 ) ? 按貿(mào)易類型 (出口 /進(jìn)口 /內(nèi)貿(mào) ) ? 多元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)造成部門(mén)林立 ? 劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門(mén)間職能的重復(fù) ? 按地區(qū) ? 無(wú)法向跨國(guó)客戶提供一攬子服務(wù) ? 可能造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ? 業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少 主管副總 美洲部 一科 部門(mén) 科室 歐洲部 亞非部 進(jìn)口部 內(nèi)貿(mào)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 二科 三科 四科 五科 六科 七科 八科 九科 十科 23 Lines 現(xiàn)有 業(yè)務(wù) 部門(mén) 關(guān)鍵 崗位 的 職能 設(shè)置 不能 形成 有效 的 客戶 開(kāi)發(fā) 系統(tǒng) 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 關(guān)鍵 崗位 職能 設(shè)置 中 存在 的 問(wèn)題 和 后果 業(yè)務(wù)部長(zhǎng) 外銷員 業(yè)務(wù)科長(zhǎng) 存在問(wèn)題 后果 ? 不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)客戶資源的有效控制 ? 大部分精力消耗在財(cái)務(wù)對(duì)帳和日?，嵤碌墓芾砩? ? 身兼雙重角色 – 對(duì)自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色 – 科內(nèi)管理者 ? 外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對(duì)較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 ? 外銷員在選擇工廠時(shí)公司的控制力度不夠 ? 控制客戶資源 ? 客戶開(kāi)發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 各人依靠自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客戶開(kāi)發(fā) ? 崗位職責(zé)定義不清晰 ? 客戶開(kāi)發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 ? 事實(shí)上虛增了管理層次 24 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 沒(méi)有 形成“ 大 公司” 的 優(yōu)勢(shì)， 仍然倚靠 外銷 員 /科長(zhǎng)的“ 個(gè)人 英雄 主義 ”進(jìn)行客戶 開(kāi)發(fā) 和 管理， 缺乏 維持 整 個(gè) 公司 的 良性 運(yùn)作 的 系統(tǒng) “以 外銷員為 龍 頭” 的 業(yè)務(wù) 運(yùn)作 系統(tǒng) 外銷員 /科長(zhǎng) 客戶 貨物運(yùn)輸 面輔料采購(gòu) 加工廠選擇 ? 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶開(kāi)發(fā)程序 ? 外銷員 /科長(zhǎng)的個(gè)人信譽(yù)起關(guān)鍵作用 ? 沒(méi)有客戶開(kāi)發(fā)的計(jì)劃 ? 依賴于每個(gè)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)知識(shí) ? 沒(méi)有建立客戶管理系統(tǒng) (信息，客戶評(píng)價(jià)等 ) ? 依靠外銷員 /科長(zhǎng)的個(gè)人知識(shí) /信息 ? 公司沒(méi)有良好的信息系統(tǒng)做支持 ? 缺乏加工廠的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ? 沒(méi)有形成 sourcing的能力 ? 每個(gè)科的面料員負(fù)責(zé) ? 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) ? 外銷員有時(shí)也干涉面料的采購(gòu) ? 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 ? 沒(méi)有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系 ? 目前由單證儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò) ? 客戶指定貨代情況下，東方的功能實(shí)際已經(jīng)很弱 ? 在選擇貨代公司時(shí)缺乏良好的評(píng)價(jià)體系 25 Lines 職能 弱化和關(guān)鍵 職能 的空缺 是 東方 創(chuàng)業(yè) 職能 設(shè)置 上 最 嚴(yán)重 的 問(wèn)題 資料 來(lái)源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 職能 設(shè)置 情況 典型職能問(wèn)題 重要職能 1 職能不全 職能交叉 職能弱化 職能錯(cuò)位 銷售營(yíng)銷 采購(gòu) 財(cái)務(wù) 人事 客戶開(kāi)發(fā) 客戶管理 跟單操作 面料采購(gòu) 供應(yīng)商管理 成品采購(gòu) 財(cái)務(wù)分析和控制 會(huì)計(jì)核算 應(yīng)收應(yīng)付管理 薪酬福利晉升 考核 培訓(xùn) 招聘 1 2 3 4 26 Lines 資料 來(lái)源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問(wèn)題 重要職能 職能不全 職能弱化 職能交叉 職能錯(cuò)位 ? 客戶開(kāi)發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān) ? 外銷員憑個(gè)人意圖進(jìn)行客戶開(kāi)發(fā) ? 科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn) ? 質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控 銷售/營(yíng)銷 采購(gòu) 跟單操作 客戶開(kāi)發(fā) 客戶管理 成品采購(gòu) 面料采購(gòu) 供應(yīng)商管理 ? 沒(méi)有客戶信用評(píng)級(jí)制度 ? 沒(méi)有客戶信用水平和經(jīng)營(yíng)情況跟蹤手段 ? 沒(méi)有完善的客戶管理方法 ? 尚未建立各業(yè)務(wù)部門(mén)共享的供應(yīng)商信息庫(kù) ? 尚未建立動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)和篩選體系 ? 尚未建立統(tǒng)一的價(jià)格和生產(chǎn)安排系統(tǒng) ? 越來(lái)越多采用來(lái)料加工，進(jìn)料加工的貿(mào)易方式 1 2 3 4 27 Lines 資料 來(lái)源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問(wèn)題 重要職能 職能不全 1 職能交叉 職能錯(cuò)位 職能弱化 2 3 4 財(cái)務(wù) 人事 會(huì)計(jì)核算 薪酬福利晉升 ? 財(cái)務(wù)部門(mén)僅向業(yè)務(wù)部門(mén)提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析和咨詢服務(wù) ? 不能有效地支持經(jīng)營(yíng)決策 應(yīng)收應(yīng)付 管理 財(cái)務(wù)分析和控制 考核 培訓(xùn) 招聘 ? 僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能 ? 未能對(duì)付匯收匯進(jìn)行有效的跟蹤和控制 ? 收匯職能分散在單證儲(chǔ)運(yùn)部和財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部門(mén)中 ? 收匯和付匯分部門(mén)負(fù)責(zé)，未能統(tǒng)一管理 ? 缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計(jì)劃 ? 能力考核方面僅有針對(duì)中層干部的素質(zhì)考核 ? 業(yè)務(wù)考核方面，沒(méi)有針對(duì)各部門(mén)、各個(gè)崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系 ? 各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級(jí) ? 培訓(xùn)由專門(mén)的培訓(xùn)小組計(jì)劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部 ? 決定權(quán)在于經(jīng)理級(jí)或上級(jí)，而非依據(jù)考核結(jié)果 28 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 在 崗位 設(shè)置 中錯(cuò)誤 地 遵循了“ 因 人 設(shè) 崗 ”的 原則 資料 來(lái)源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 舉例 業(yè)務(wù)部 崗位 設(shè)置 美洲部 部經(jīng)理 核價(jià) 科長(zhǎng) 外銷員 貨源員 成品員 綜合員 審單 打單 報(bào)關(guān) 單證 組長(zhǎng) 副科長(zhǎng) 批單 開(kāi)單 合同管理 商檢 價(jià)格 歐洲部 亞非部 ? 虛增崗位，掩蓋冗員 ? 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化 ? 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率 29 Lines 管理 幅度 過(guò) 寬 或 過(guò) 窄 等 現(xiàn)象 同時(shí) 存在， 合理 的職責(zé) 劃分是 未來(lái)組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)中 的 重要問(wèn)題 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 管理幅度 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 普通員工 部門(mén)經(jīng)理 ：平均 ：最高 ：最低 13 10 5 1 5 10 13 0 1 1 6 6 4 4 評(píng)價(jià) ? 中層管理干部過(guò)于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過(guò)寬 ? 中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象 ? 不同部門(mén)中層管理干部的管理幅度存在較大的差別 職責(zé)分配上的不均勻 ? 減少冗員和精減機(jī)構(gòu)是提高組織效率的重要途徑 30 Lines “冗員 ”是 影響 東方 創(chuàng)業(yè) 組織 效率 的 關(guān)鍵 因素 Backup “冗員”程度 1) 內(nèi)部訪談結(jié)果 78 156 1/31/2冗員 業(yè)務(wù)部門(mén) 管理部門(mén) 1/2冗員 110 221 約 200人的冗余 1)基于訪談結(jié)果 ? “我的部門(mén)只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求” 某部門(mén)經(jīng)理 ? “我們公司只有 1/3的人在干活” 某外銷員 ? “有些部門(mén)的存在與否對(duì)整個(gè)公司不會(huì)有太大的影響，因?yàn)檫@些人根本就不能做事” 某管理部門(mén)經(jīng)理 ? “我部門(mén)現(xiàn)在有這么多人并不是因?yàn)槲倚枰@么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒(méi)有選擇” 某管理部門(mén)經(jīng)理 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 31 Lines 信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢 主要信息的溝通效果 [您對(duì)以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？ ][樣本 =310] 不了解 非常清楚 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施 中國(guó)服裝進(jìn)出口貿(mào)易形勢(shì)及前景 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 公司總體經(jīng)營(yíng)狀況 公司資本運(yùn)作情況 公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則 公司內(nèi)部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī) ：重要信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 32 Lines 東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因 37%41%44%49%55%58%資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 正式會(huì)議 上司個(gè)別傳達(dá) 其它非正式信息途徑 內(nèi)部媒體 信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù) 其它正式途徑 溝通渠道 重要信息的溝通渠道 020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 管理層的重要決策或公司重要事件 公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本原則 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施 上司個(gè)別傳達(dá) 公司信息發(fā)布 同事閑談 內(nèi)部知情人透露 內(nèi)部媒體 其它外部途徑 無(wú) 33 Lines “官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型 文化類型 反應(yīng)速度 慢 快 厭惡 敢于冒險(xiǎn) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 權(quán)變型文化 “企業(yè)家精神”文化 空想型文化 官僚型文化 34 Lines “企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境 Backup 四種文化的特征 “企業(yè)家精神”文化 權(quán)變型文化 ? 不只是快速地對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵(lì)創(chuàng)新 ? 目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行 ? 敏感，且具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和應(yīng)變能力 ? 明哲保身，圓滑世故，保守 空想型文化 官僚型文化 ? 激進(jìn)，執(zhí)著，自以為是 ? 封閉，不愿正視變化 ? 反應(yīng)速度慢 ? “和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系 ? 追求穩(wěn)定，對(duì)變革存在很大惰性 35 Lines 缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，并導(dǎo)致很高的運(yùn)營(yíng)成本 內(nèi)部系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 相互融裂 的系統(tǒng) 導(dǎo) 致 ? ? 信息的時(shí)滯、不完整或失真 ? 影響業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率 ? 需要投入大量的人力進(jìn)行幾個(gè)系統(tǒng)的溝通 /協(xié)調(diào)工作 ? 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象 ? ? ? 36 Lines 由于在管理信息平臺(tái)、溝通機(jī)制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來(lái)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型 ? 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒(méi)有充分考慮到對(duì)業(yè)務(wù)管理的控制要求 ? 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨(dú)立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過(guò)于薄弱 缺乏整合 的管理 信息平臺(tái) ? 財(cái)務(wù)部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)都不能保證向?qū)Ψ郊皶r(shí)提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對(duì)方工作的開(kāi)展 ? 財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)對(duì)方的信息需求缺乏理解，實(shí)際操作中不夠重視 缺乏規(guī) 范的溝 通機(jī)制 ? 沒(méi)有形成對(duì)各個(gè)部門(mén)及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系 (成本、收入、利潤(rùn)率或投資中心 ) ? 沒(méi)有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的控制體系 ? 沒(méi)有形成完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫? 缺乏完整 的預(yù)算及 控制體系 整體業(yè)務(wù)控制能力過(guò)于薄弱，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的績(jī)效考核體系，難以激勵(lì)員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力 37 Lines 由于缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)各自的管理信息需求缺乏主動(dòng)的了解和配合，實(shí)際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補(bǔ)信息系統(tǒng)獨(dú)立設(shè)置所造成的隔閡 ? “業(yè)務(wù)部門(mén)根本不了解財(cái)務(wù)部門(mén)的附加值究竟是什么” ? “他們不懂財(cái)務(wù)，教都教不會(huì)” ? “他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，缺乏基礎(chǔ)知識(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測(cè)的意義” 財(cái)務(wù)部門(mén) ? “他們沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，凡事都要去求他們” ? “我們?cè)诨鹄?，他們?cè)谒铩? ? “因?yàn)榕率艿接绊懀幸庖?jiàn)我們也不敢提” ? “付款次序的安排沒(méi)有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個(gè)人關(guān)系去想辦法” ? “給財(cái)務(wù)部門(mén)的進(jìn)、出倉(cāng)單每二、三個(gè)星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我” 業(yè)務(wù)部門(mén) 38 Lines 貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨(dú)立，雙方要花費(fèi)