【正文】 品 ) ? 按貿易類型 (出口 /進口 /內貿 ) ? 多元劃分標準造成部門林立 ? 劃分標準不一造成部門間職能的重復 ? 按地區(qū) ? 無法向跨國客戶提供一攬子服務 ? 可能造成內部競爭 ? 業(yè)務之間的協(xié)調效應少 主管副總 美洲部 一科 部門 科室 歐洲部 亞非部 進口部 內貿部 業(yè)務發(fā)展部 二科 三科 四科 五科 六科 七科 八科 九科 十科 23 Lines 現有 業(yè)務 部門 關鍵 崗位 的 職能 設置 不能 形成 有效 的 客戶 開發(fā) 系統(tǒng) 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 關鍵 崗位 職能 設置 中 存在 的 問題 和 后果 業(yè)務部長 外銷員 業(yè)務科長 存在問題 后果 ? 不非常直接參與業(yè)務，但現有“簽字”制度無法實現對業(yè)務、對客戶資源的有效控制 ? 大部分精力消耗在財務對帳和日?，嵤碌墓芾砩? ? 身兼雙重角色 – 對自己原有客戶仍充當外銷員角色 – 科內管理者 ? 外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 ? 外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠 ? 控制客戶資源 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 各人依靠自身的經驗進行客戶開發(fā) ? 崗位職責定義不清晰 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 ? 事實上虛增了管理層次 24 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 沒有 形成“ 大 公司” 的 優(yōu)勢， 仍然倚靠 外銷 員 /科長的“ 個人 英雄 主義 ”進行客戶 開發(fā) 和 管理， 缺乏 維持 整 個 公司 的 良性 運作 的 系統(tǒng) “以 外銷員為 龍 頭” 的 業(yè)務 運作 系統(tǒng) 外銷員 /科長 客戶 貨物運輸 面輔料采購 加工廠選擇 ? 缺乏標準化的客戶開發(fā)程序 ? 外銷員 /科長的個人信譽起關鍵作用 ? 沒有客戶開發(fā)的計劃 ? 依賴于每個業(yè)務員的市場知識 ? 沒有建立客戶管理系統(tǒng) (信息，客戶評價等 ) ? 依靠外銷員 /科長的個人知識 /信息 ? 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 ? 缺乏加工廠的評價指標體系 ? 沒有形成 sourcing的能力 ? 每個科的面料員負責 ? 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調 ? 外銷員有時也干涉面料的采購 ? 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 ? 沒有建立面料廠的選擇標準體系 ? 目前由單證儲運部負責聯絡 ? 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經很弱 ? 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系 25 Lines 職能 弱化和關鍵 職能 的空缺 是 東方 創(chuàng)業(yè) 職能 設置 上 最 嚴重 的 問題 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 職能 設置 情況 典型職能問題 重要職能 1 職能不全 職能交叉 職能弱化 職能錯位 銷售營銷 采購 財務 人事 客戶開發(fā) 客戶管理 跟單操作 面料采購 供應商管理 成品采購 財務分析和控制 會計核算 應收應付管理 薪酬福利晉升 考核 培訓 招聘 1 2 3 4 26 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 職能弱化 職能交叉 職能錯位 ? 客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔 ? 外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā) ? 科長、部長、主管經理未提供有效支持或培訓 ? 質量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質控 銷售/營銷 采購 跟單操作 客戶開發(fā) 客戶管理 成品采購 面料采購 供應商管理 ? 沒有客戶信用評級制度 ? 沒有客戶信用水平和經營情況跟蹤手段 ? 沒有完善的客戶管理方法 ? 尚未建立各業(yè)務部門共享的供應商信息庫 ? 尚未建立動態(tài)的供應商能力評價和篩選體系 ? 尚未建立統(tǒng)一的價格和生產安排系統(tǒng) ? 越來越多采用來料加工，進料加工的貿易方式 1 2 3 4 27 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 1 職能交叉 職能錯位 職能弱化 2 3 4 財務 人事 會計核算 薪酬福利晉升 ? 財務部門僅向業(yè)務部門提供簡單的財務分析和咨詢服務 ? 不能有效地支持經營決策 應收應付 管理 財務分析和控制 考核 培訓 招聘 ? 僅具備單證流轉和信息提供的職能 ? 未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制 ? 收匯職能分散在單證儲運部和財務部兩個部門中 ? 收匯和付匯分部門負責，未能統(tǒng)一管理 ? 缺乏準確，連續(xù)的人員需求計劃 ? 能力考核方面僅有針對中層干部的素質考核 ? 業(yè)務考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標體系 ? 各崗位招聘的最終決定權在于總經理，而非主管上級 ? 培訓由專門的培訓小組計劃并組織，而非了解人員培訓需求的人力資源部 ? 決定權在于經理級或上級，而非依據考核結果 28 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 在 崗位 設置 中錯誤 地 遵循了“ 因 人 設 崗 ”的 原則 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 舉例 業(yè)務部 崗位 設置 美洲部 部經理 核價 科長 外銷員 貨源員 成品員 綜合員 審單 打單 報關 單證 組長 副科長 批單 開單 合同管理 商檢 價格 歐洲部 亞非部 ? 虛增崗位，掩蓋冗員 ? 業(yè)務操作非標準化 ? 增加業(yè)務環(huán)節(jié)，降低流程效率 29 Lines 管理 幅度 過 寬 或 過 窄 等 現象 同時 存在， 合理 的職責 劃分是 未來組織 結構 設計中 的 重要問題 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 管理幅度 總經理 副總經理 普通員工 部門經理 ：平均 ：最高 ：最低 13 10 5 1 5 10 13 0 1 1 6 6 4 4 評價 ? 中層管理干部過于龐大，直接造成副總經理的管理幅度過寬 ? 中低管理層均存在比較嚴重的冗員現象 ? 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別 職責分配上的不均勻 ? 減少冗員和精減機構是提高組織效率的重要途徑 30 Lines “冗員 ”是 影響 東方 創(chuàng)業(yè) 組織 效率 的 關鍵 因素 Backup “冗員”程度 1) 內部訪談結果 78 156 1/31/2冗員 業(yè)務部門 管理部門 1/2冗員 110 221 約 200人的冗余 1)基于訪談結果 ? “我的部門只需要一半的人員就能滿足現在的業(yè)務需求” 某部門經理 ? “我們公司只有 1/3的人在干活” 某外銷員 ? “有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事” 某管理部門經理 ? “我部門現在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” 某管理部門經理 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 31 Lines 信息溝通的總體效果偏低，有關公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢 主要信息的溝通效果 [您對以下有關公司信息的了解程度如何？ ][樣本 =310] 不了解 非常清楚 1 2 3 4 5 評價標準 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 實現公司發(fā)展目標的步驟及措施 中國服裝進出口貿易形勢及前景 市場競爭環(huán)境 公司總體經營狀況 公司資本運作情況 公司經營運作的基本原則 公司內部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進個人業(yè)績 ：重要信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 32 Lines 東方創(chuàng)業(yè)內部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因 37%41%44%49%55%58%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 正式會議 上司個別傳達 其它非正式信息途徑 內部媒體 信息庫、知識庫 其它正式途徑 溝通渠道 重要信息的溝通渠道 020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 管理層的重要決策或公司重要事件 公司經營運作的基本原則 實現公司發(fā)展目標的步驟和措施 上司個別傳達 公司信息發(fā)布 同事閑談 內部知情人透露 內部媒體 其它外部途徑 無 33 Lines “官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉型 文化類型 反應速度 慢 快 厭惡 敢于冒險 對風險的態(tài)度 權變型文化 “企業(yè)家精神”文化 空想型文化 官僚型文化 34 Lines “企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境 Backup 四種文化的特征 “企業(yè)家精神”文化 權變型文化 ? 不只是快速地對環(huán)境變化作出反應，而且積極鼓勵創(chuàng)新 ? 目標明確，作風雷厲風行 ? 敏感，且具有極強的適應性和應變能力 ? 明哲保身，圓滑世故，保守 空想型文化 官僚型文化 ? 激進，執(zhí)著，自以為是 ? 封閉，不愿正視變化 ? 反應速度慢 ? “和事佬”作風，重人情，重關系 ? 追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性 35 Lines 缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經嚴重影響了公司的運作效率，并導致很高的運營成本 內部系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務系統(tǒng) 業(yè)務系統(tǒng) 相互融裂 的系統(tǒng) 導 致 ? ? 信息的時滯、不完整或失真 ? 影響業(yè)務的運作效率 ? 需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通 /協(xié)調工作 ? 容易出現“推諉”之現象 ? ? ? 36 Lines 由于在管理信息平臺、溝通機制和預算及控制體系三方面設置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應有的作用，已不足以支持未來業(yè)務的轉型 ? 財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)的設置沒有充分考慮到對業(yè)務管理的控制要求 ? 財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務合同管理過于薄弱 缺乏整合 的管理 信息平臺 ? 財務部門及業(yè)務部門都不能保證向對方及時提供相應的財務及業(yè)務管理信息，支持對方工作的開展 ? 財務及業(yè)務部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視 缺乏規(guī) 范的溝 通機制 ? 沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責任中心定位體系 (成本、收入、利潤率或投資中心 ) ? 沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務計劃及相應的控制體系 ? 沒有形成完整的財務預算體系以及相應的數據歸集及分攤的管理制度 缺乏完整 的預算及 控制體系 整體業(yè)務控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務轉型中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁目冃Э己梭w系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務轉型付出努力 37 Lines 由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務與業(yè)務部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設置所造成的隔閡 ? “業(yè)務部門根本不了解財務部門的附加值究竟是什么” ? “他們不懂財務，教都教不會” ? “他們不重視現金流預測，缺乏基礎知識，數據不準，幾乎每天都要調整，失去預測的意義” 財務部門 ? “他們沒有服務意識，凡事都要去求他們” ? “我們在火里，他們在水里” ? “因為怕受到影響，有意見我們也不敢提” ? “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關系去想辦法” ? “給財務部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我” 業(yè)務部門 38 Lines 貿易業(yè)務合同及其相關信息分別分布在財務及業(yè)務管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費