【正文】 業(yè) A 方面強(qiáng)， B 方面弱 ,它所采用的供應(yīng)鏈 A方面弱， B 方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠(chéng)合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來(lái)看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的 物流組織 。因此，成功的 供應(yīng)鏈整合 ，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中 存貨 的位 置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個(gè)實(shí)體來(lái)管理的政策和程序等。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險(xiǎn)與 計(jì)劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。 從成本方面來(lái)看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈的。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面： 1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 2. 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù) 3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過 EDI 來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化 [編輯 ] 為什么要實(shí)施供應(yīng) 鏈管理 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的 物流管理 在 存貨管理 的方式、貨物流、成本 、 信息流 、 風(fēng)險(xiǎn) 、計(jì)劃及 組織間關(guān)系 等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢(shì)。 （ 2）管理方法的差別。 這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè) 與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng)（生鮮食品除外），因此，訂購(gòu)數(shù)量過多（或過少）的損失相對(duì)較小。也是一個(gè)由生 產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。 常見的供應(yīng)鏈管理方法： ? 快速反應(yīng) （ QR） 快速反應(yīng) Quick response（ QR）是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備了 “產(chǎn)品 ”，而是準(zhǔn)備了各種 “要素 ”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取 “要素 ”， 及時(shí) “組裝 ”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。 ”要在國(guó)內(nèi)和 國(guó)際市場(chǎng) 上贏得客戶，必然要求 供應(yīng)鏈 企業(yè)能快速、敏捷、靈活和 協(xié)作 地響應(yīng)客戶的 需求 。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。 采購(gòu) ：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套 定價(jià) 、配送和 付款 流程 并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來(lái)，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。供應(yīng)鏈管理包括 計(jì)劃 、 采購(gòu) 、制造、 配送 、退貨五大基本內(nèi)容。 計(jì)劃 ：這是 SCM 的策略性部分。 制造 ：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測(cè)量?jī)?nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品， 還要為客戶和 消費(fèi)者 提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的 滿意度 ，讓其產(chǎn)生幸福感。面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境 ，構(gòu)建幸福 供應(yīng)鏈 成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。 QR 是美國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應(yīng)鏈管理方法。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。 紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購(gòu)數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對(duì)較大。 QR 主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn) 品上市時(shí)間； ECR 除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動(dòng) （ 3）適用的行業(yè)不同 QR 適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購(gòu)買頻率低的行業(yè)； ECR 適用于產(chǎn)品單位價(jià)值低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購(gòu)買頻率高的行業(yè)。 從存貨管理及貨物流的角度來(lái)看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使 存貨投資 與成本最?。欢鴤鹘y(tǒng)的物流管理則是把 存貨 向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰(shuí)最有主動(dòng)權(quán)而定。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本 ，包括采購(gòu)時(shí)的價(jià)格及送貨成本、 存貨成本 等。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。 上述第一個(gè)方面相對(duì)比較容易做到，但在 決策 時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無(wú)數(shù)個(gè)經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來(lái)是錯(cuò)誤的策略（ 不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如 ZARA，如 DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對(duì)他來(lái)說，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件，對(duì)你來(lái)說，植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱?，?決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因?yàn)檫@個(gè)不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不可取代性。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)代背景 [1] 縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 全球一體化 的程度越來(lái)越高，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越普遍。而工業(yè)革命以來(lái)，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來(lái)越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來(lái)了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升 級(jí)。由于 IBM 的戰(zhàn)略失誤，忽視了 PC 的 市場(chǎng)戰(zhàn)略 地位，在制定了 PC 標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于 PC 核心技術(shù) 的中央處理器以及 OS的研發(fā)生產(chǎn)分別 外包 給 Intel 和 Microsoft 公司 ，在短短的 10 年內(nèi)，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級(jí)的巨頭， 壟斷 了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也改變了 IBM 延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng) IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2 和 Power 芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。 另一個(gè)例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。 X 再造 回顧 11 年前， 美國(guó)麻省理工學(xué)院 計(jì)算機(jī)教授 邁克爾 而這個(gè)時(shí)代正是 信息技術(shù) 發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的最大變革就是共享。而 ERP 畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對(duì)全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到自身處在供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對(duì)方帶來(lái)源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。 從 SCM 的時(shí)代背景，我們可以深刻了解 SCM 發(fā)展的由來(lái)和趨勢(shì)，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前 SCM 在實(shí)踐中的應(yīng)用， SCM 系統(tǒng)是其中最為主要的部分， SCM 系統(tǒng)的實(shí)施，也成為了 企業(yè)信息化 的最新趨勢(shì)。 具體地說，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些： 配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉(cāng)庫(kù)中保留有庫(kù)存。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計(jì)劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。 信息技術(shù)和 決策支持系統(tǒng) 信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)通過各種手段實(shí)現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對(duì)最終客戶要求的 快速響應(yīng) 、減少存 貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平的目的。另一方面，制造商越來(lái)越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)下，越來(lái)越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢(shì)非常明顯與迅速。傳統(tǒng)的量度是以 “訂單交貨周期 ”、 “完整訂單的百分比 ”等來(lái)衡量的，而目前更注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)是建立在 Forrester 教授的工作基礎(chǔ)之上，即應(yīng)用產(chǎn)業(yè)動(dòng)力學(xué)的方法， SCM 理論沿著 實(shí)體分銷 和運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展而發(fā)展；另一 個(gè)是隨著對(duì)分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來(lái)的，它是建立在 Heckert、 Miner(1940)和 Lewis(1956)研究基礎(chǔ)之上的。 關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展 綜合 Tan、 Croom 和侯君溥等人的觀點(diǎn) [4]，筆者認(rèn)為 SCM的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的歷程（見表 1）。 表 1 供應(yīng)鏈管理主要發(fā)展階段 階段 期間 研 究方向和重點(diǎn) 第一階段 60及 70年代 分離的物流配送和 物流成本管理 第二階段 70及 80年代 整合內(nèi)外部物流管理和企業(yè)間關(guān)系管理 第三階段 90 年代及以后 整體價(jià)值鏈效率和價(jià)值增值的提高 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展與制造業(yè)自動(dòng)化的發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的演進(jìn)以及企業(yè)信息系統(tǒng)的演化密 不可分。 當(dāng)時(shí)的采購(gòu)僅僅被認(rèn) 為是生產(chǎn)的支持活動(dòng)，管理人員很少關(guān)心采購(gòu)活動(dòng) (Farmer,1997)。制造企業(yè)開始導(dǎo)入 JIT 生產(chǎn)力理念 [5]，日本企業(yè)通過實(shí)施 JIT 來(lái)提高制造效率、縮短生產(chǎn)周期和降低庫(kù)存。 制造資源計(jì)劃 （ MRP II）強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各功能、資源的整合，而企業(yè)內(nèi)部資源計(jì)劃的整合需要外部供應(yīng)商和分銷商的合作。制造商通過從選 定的少數(shù)幾家供應(yīng)商或者經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商那里采購(gòu)原料，以消除非增值活動(dòng)，如 原 材 料 質(zhì) 量 檢 查、入 庫(kù) 檢 查 等 (Inman amp。Man amp。它又分為兩部分 :其一是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) ,也稱局域網(wǎng) (Intra)。 。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的基本要求 [7] 共享。在供應(yīng)鏈管理中 ,一起圍繞“以客戶為中心 ”的理念運(yùn)作。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作 ,實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。 第一個(gè)講的是要有銳利的眼睛，要看到市場(chǎng)到底需要什么東西； 第二個(gè)是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃； 第三個(gè)是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。協(xié)同就是講計(jì)劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來(lái)進(jìn)行規(guī)劃，一起來(lái)做執(zhí)行。通過 B2B 的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來(lái)，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評(píng)估供應(yīng)鏈到底做得好不好。 第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個(gè) R，即 Right Product——正確的產(chǎn)品、 Right Place——正確的地點(diǎn)、 Right Time——正確的時(shí)間、 Right Price——正 確的價(jià)格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo) (見圖 )。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫(kù)存管理。 [編輯 ] 供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、 零售商 等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使 生產(chǎn)資料 以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有 消費(fèi)需求 的消費(fèi)者手中。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面人手： [編輯 ] 以顧客為中心 從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的 “拉式 ”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。這種 “拉式系統(tǒng) ”的供應(yīng)鏈?zhǔn)?以顧客的需求為原動(dòng)力的。第一步是對(duì)客戶服務(wù) 市場(chǎng)細(xì)分 ，以確定不同細(xì)分市場(chǎng) 的客戶期望的服務(wù)水平。 需求傳遞戰(zhàn)略。 采購(gòu)戰(zhàn)略 。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。第三點(diǎn)是拆不開，拆不開強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來(lái)才值錢。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力，并且憑借這種競(jìng)爭(zhēng)力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零 售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談 合同 時(shí)，沃爾瑪?shù)?貨架 上已經(jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯?“控制生產(chǎn) ”和高水準(zhǔn)的 “客戶服務(wù) ”將無(wú)從談起。市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。 在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。 [編輯 ] 優(yōu)化信息流程