企業(yè)管理--公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理-wenkub
2023-05-30 10:19:47 本頁面
【正文】 目 錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 Hamp。 ? M型適合于多元化控股公司 . 和君創(chuàng)業(yè) 19 機(jī)密 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ?矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 設(shè)計副總裁 市場副總裁 生產(chǎn)副總裁 采購經(jīng)理 財務(wù)副總 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 和君創(chuàng)業(yè) 20 機(jī)密 現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu) ? 在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào) ? 第二層次 .由職能部門和支持服務(wù)部門組成 .計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 ? 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。 ? 矩陣式結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure）。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。 ?產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。主要銀行對企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時，作出干預(yù)。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請 （例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM） ?董事如不為股民出力 ，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。 ?私人所有和個人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東 ?股東、銀行、員工都可通過監(jiān)察董事會使用權(quán)力。 ?主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（ Main Bank) 美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點(diǎn) 資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布 ?股票市場發(fā)展成熟 ?由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個人及基金（退休、投資、保險 ?權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。 明確劃分股東會 、 董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力 （ 股東所有權(quán) ， 董事會的經(jīng)營決策權(quán) 、 經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán) ） 、 責(zé)任和利益 ，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系 ， 確保公司的有效運(yùn)行 。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目 變革 和君創(chuàng)業(yè) 5 機(jī)密 組織變革的階段及特征（續(xù)） 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。機(jī)密 公司治理結(jié)構(gòu)與集團(tuán)化管理 二 ?? 三年九月 創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長 李肅 目 錄 和君創(chuàng)業(yè) 3 機(jī)密 組織的生命周期 小 大 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向 分權(quán)危機(jī) 需要委派代表 內(nèi)部系統(tǒng)增加 決策和官僚危機(jī) 需要處理太多事務(wù) 官僚習(xí)氣 提高團(tuán)隊(duì)工作 繼續(xù)成熟 衰 退 提高效率，小公司思維 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細(xì)階段 規(guī) 模 控制危機(jī) 多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重 和君創(chuàng)業(yè) 4 機(jī)密 組織變革的階段及特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對 IBM的改造； 韋爾奇
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1