某藥業(yè)集團(tuán)化運營與管理方案設(shè)計框架-wenkub
2023-01-20 21:55:32 本頁面
【正文】 ? 通過資本、行政等手段，基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目的對集團(tuán)所屬企業(yè)實施內(nèi)部重組； ? 在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一運營與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源； ? 基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團(tuán)各企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力； ? 根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團(tuán)化運營與管理的需要，對母公司董事會的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。 1 2 3 4 5 6 7 8 集團(tuán)執(zhí)委會委員的主要權(quán)責(zé) 1. 參加執(zhí)委會會議 ， 并對執(zhí)委會所討論的決議進(jìn)行表決 ,對集團(tuán) 重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任 2. 組織領(lǐng)導(dǎo)分管事務(wù) ， 并對分管事務(wù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 3. 執(zhí)行 、 落實執(zhí)委會決議 4. 行使執(zhí)委會臨時授權(quán)的其它事務(wù) 1 2 3 4 17 雙鶴集團(tuán) 母公司董事會 集團(tuán)執(zhí)行委員會 總 經(jīng) 理 四 大 事 業(yè) 部 四 大 中 心 主要職能部門 各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系 成 員 企 業(yè) 18 總經(jīng)理 集團(tuán)治理中的地位 核心 權(quán)責(zé) 總經(jīng)理是集團(tuán)總部運作平臺的領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制中心 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個集團(tuán)的財務(wù)、資本、人力、信息以及行政管理系統(tǒng) 對 這些集團(tuán)職能管理系統(tǒng)的運作效率承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 總經(jīng)理與成員企業(yè)的關(guān)系 20 輸液業(yè)務(wù)部 天然藥業(yè)務(wù)部 醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部 集團(tuán)科技管理中心 總經(jīng)理 北京總部 集團(tuán)執(zhí)行委員會 集團(tuán)投資管理中心 集團(tuán)人力資源管理中心 提名委員會 審計委員會 薪酬委員會 戰(zhàn)略委員會 董事會秘書室 集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心 人力資源部 投資發(fā)展部 法制部 政治工作部 證券部 財務(wù)部 經(jīng)濟運行部 總經(jīng)辦 信息部 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 成員企業(yè) 股東大會 董事會 監(jiān)事會 過渡時期雙鶴將對總經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)總部運作平臺作進(jìn)一步的優(yōu)化組合 21 未來雙鶴組織變革的目標(biāo)為實現(xiàn)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)下的事業(yè)部式組織 雙鶴藥業(yè)董事會 執(zhí)委會 戰(zhàn)略投資管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 信息情報管理中心 科技研發(fā)管理中心 大輸液事業(yè)部 抗生素事業(yè)部 天然藥事業(yè)部 商業(yè)事業(yè)部 新興事業(yè) 事業(yè)部 職能機構(gòu) 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門 22 雙鶴集團(tuán) 母公司 董事會 集團(tuán)執(zhí)行委員會 總 經(jīng) 理 四 大 事 業(yè) 部 四 大 中 心 主要職能部門 各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系 成 員 企 業(yè) 23 Step 1 組建 Step 2 整合 Step 4 超級集團(tuán) Step 3 上市 戰(zhàn)略意圖 1： 通過組 建事業(yè)部， 初步形成集 團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元的組織 載體。 事業(yè)部 雙鶴基于以下的戰(zhàn)略意圖推行事業(yè)部體制 24 事業(yè)部 事業(yè)部的概念和構(gòu)成 事業(yè)部是母公司董事會 的派出機構(gòu)，為所轄業(yè) 務(wù)的分權(quán)管理者，在具 體組織構(gòu)成上，以分管 執(zhí)委為核心，包括總部 事業(yè)部管理人員、子公 司董事會核心成員、子 公司經(jīng)營班子核心成員， 四方共同形成事業(yè)部組 織體，其日常運營由總 部事業(yè)部管理人員組織 和協(xié)調(diào)。 成員企業(yè)關(guān)鍵崗位范圍由 事業(yè)部 確定 . 44 關(guān)鍵管理關(guān)系 6：主要部門的考核關(guān)系 45 關(guān)鍵管理關(guān)系 7：主要崗位的考核關(guān)系 46 關(guān)鍵管理關(guān)系 8：并購的運作關(guān)系 并購的基本流程 考察收購方 選擇目標(biāo)公司 談判簽約 受讓股權(quán) 企業(yè)整合 戰(zhàn)略調(diào)整 審核 執(zhí)行 審議 審核 執(zhí)行 參與 決定 監(jiān)管 決定 執(zhí)行 審核 執(zhí)行 協(xié)助提案 參與 參與 參與 批準(zhǔn) 監(jiān)管 監(jiān)管 參與 參與 參與 執(zhí)行 審議 審核 決定 執(zhí)行 參與 提議 提案 審核 審核 執(zhí)行 參與 參與 47 關(guān)鍵管理關(guān)系 9：重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)運作關(guān)系 重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā) 基本流程 投資需求 /建議 初步論證 可行性研究 審批 實施 審議 提案 審議 主持 決定 監(jiān)管 參與 監(jiān)控 執(zhí)行 執(zhí)行 主持 審核 審核 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 執(zhí)行 審查 審議 審議 主持 參與 參與 決定 48 關(guān)鍵管理關(guān)系 10：資金收支協(xié)調(diào)關(guān)系 年度資金收支計劃及實施流程 資金收支計劃 匯總 /審核 資金平衡會 審批 實際資金支出 申請 參與 執(zhí)行 主持 執(zhí)行 決定 執(zhí)行 審核 /匯總 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 49 本報告共分三個部分 182。 事業(yè)部體制的進(jìn)一步系統(tǒng)建設(shè)能否成功，是雙鶴能否推行集團(tuán)化運營與管理的關(guān)鍵之所在，為此，事業(yè)部建設(shè)須重點解決以下幾個問題： 1. 確定事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃 2. 制定各自業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 3. 依據(jù)戰(zhàn)略搭建組織架構(gòu) 4. 盡快啟動事業(yè)部人才建設(shè)工程 5. 制定事業(yè)部業(yè)務(wù)整合規(guī)劃 問 題 建議采取的相應(yīng)行動 1. 事業(yè)部建設(shè)階段性目標(biāo)是什么？ 2. 指導(dǎo)事業(yè)部建設(shè)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略是什么？ 3. 事業(yè)部的組織架構(gòu)如何搭建？ 4. 如何解決事業(yè)部人才的嚴(yán)重匱乏問題？ 5. 如何展開事業(yè)部業(yè)務(wù)的全面整合？ 51 事業(yè)部建設(shè)的規(guī)劃 核心任務(wù)： 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃，同時啟動人才建設(shè)工程 籌 備 推行性試行 正式運行 核心任務(wù)： 選擇成熟業(yè) 務(wù)實施業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略及整合規(guī)劃 年 月
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