【正文】 — 投資管理制度 4—— 投資建設(shè)的管理 建設(shè)管理審批 ： 預(yù)算內(nèi)投資項目建設(shè)或臨時投資項目但累計總額不能超過當(dāng)年預(yù)算的 10%的投資事宜，且不涉及融資、異地投資重大事項、資本金變更、或有事項等，由總經(jīng)理辦公會審批后執(zhí)行； 其他投資項目建設(shè)需按流程經(jīng)董事會審批后執(zhí)行。 可研報告的審批： 可研報告上報公司總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后上報董事會審批。 投資項目可行性研究： 可研工作的組織： 財務(wù)運控部組織進(jìn)行項目投資可行性研究。 （二）總經(jīng)理辦公會： 審核、批準(zhǔn)公司投資管理的制度和流程，審批部門工作計劃，并監(jiān)督實施； 審核財務(wù)運控部提出的項目可研報告，提出明確項目投資意見，上報董事會批準(zhǔn)； 審核項目關(guān)鍵資源獲得合同、項目建設(shè)方案、籌融資方案等，上報董事會審批； 批準(zhǔn)經(jīng)過招標(biāo)確定的項目建設(shè)服務(wù)商； 審核財務(wù)運控部提出的項目評估報告，進(jìn)行項目運營改善措施決策； 審批臨時投資項目，但累計總額不能超過當(dāng)年預(yù)算的 10%。 — 13 — 戰(zhàn)略管理制度 6—— 戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略調(diào)整程序： 財務(wù)運控部根據(jù)戰(zhàn)略評估結(jié)論，提出調(diào)整戰(zhàn)略建議； 公司總經(jīng)理辦公會審批后上報公司董事會審批； 公司董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略調(diào)整； 財務(wù)運控部編制戰(zhàn)略調(diào)整方案； 公司總經(jīng)理辦公會審批戰(zhàn)略調(diào)整方案后，上報公司董事會審批； 公司董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略調(diào)整方案； 財務(wù)運控部負(fù)責(zé)調(diào)整方案的落實。 — 12 — 戰(zhàn)略管理制度 5—— 戰(zhàn)略評估 評估周期：戰(zhàn)略評估分為定期評估和應(yīng)急評估兩種。 戰(zhàn)略實施： 財務(wù)運控部通過制定經(jīng)營計劃、設(shè)定目標(biāo)、指標(biāo)和考核激勵等管理手段，保證公司整體戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。主要解決本業(yè)務(wù)單元在其所處的行業(yè)或市場領(lǐng)域內(nèi)何時、何地、如何與對手競爭的問題； 制定職能戰(zhàn)略： 總部與各業(yè)務(wù)單元的各職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)框架，編制支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略。 各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常信息的跟蹤、搜集、整理和分析，定期編制提交信息報告。 內(nèi)部資源能力分析： 公司在內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)的能力和管理現(xiàn)狀，包括技術(shù)、品牌、市場營銷、政府關(guān)系、采購物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、銷售、資金、人力資源等。 （ 1）搜集本事業(yè)部業(yè)務(wù)的行業(yè)信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)環(huán)境分析； （ 2）擬定本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，上報公司批準(zhǔn)； （ 3）負(fù)責(zé)組織實施公司批準(zhǔn)的本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略； （ 4）協(xié)助財務(wù)運控部進(jìn)行戰(zhàn)略實施評估和調(diào)整工作。 （ 1）批準(zhǔn)戰(zhàn)略管理的制度和流程，審批部門工作計劃，并監(jiān)督實施； （ 2）負(fù)責(zé)審定財務(wù)運控部上報的戰(zhàn)略草案，上報董事會批準(zhǔn)后組織實施； （ 3）組織戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估、調(diào)整工作，需要調(diào)整戰(zhàn)略時上報董事會審批。 戰(zhàn)略管理原則： 戰(zhàn)略的制定必須建立在外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力分析的基礎(chǔ)之上； 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略符合公司戰(zhàn)略的整體需要，必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)； 戰(zhàn)略管理必須形成制定、實施監(jiān)控、評估與調(diào)整的閉環(huán)管理。 職責(zé)分工： 董事會：具有戰(zhàn)略的批準(zhǔn)權(quán)。 — 6 — 戰(zhàn)略管理制度 1—— 總則（續(xù)） 財務(wù)運控部負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略管理工作，具有戰(zhàn)略管理工作的組織權(quán)、公司戰(zhàn)略的編制權(quán)等。 其他職能部門制定各自相關(guān)職能戰(zhàn)略，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略的實施。 內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析： 根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)外環(huán)境分析，綜合分析內(nèi)部資源能力與外部機會的匹配程度，為調(diào)整公司的資源分配、業(yè)務(wù)選擇奠定基礎(chǔ)。 周期： 戰(zhàn)略信息的收集與分析每年組織一次。職能戰(zhàn)略包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等； 確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案： 財務(wù)運控部根據(jù)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，統(tǒng)籌制定公司整體戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)以上的戰(zhàn)略分析及方案，必要時召開戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的目標(biāo)、策略、措施和實施步驟等進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，最終形成系統(tǒng)完整的戰(zhàn)略報告； 戰(zhàn)略方案的批準(zhǔn)： 財務(wù)運控部編制的戰(zhàn)略報告，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，上報公司董事會批準(zhǔn)。 經(jīng)營計劃： 通過經(jīng)營計劃的制定，逐年制定和落實年度經(jīng)營目標(biāo)，以階段性目標(biāo)保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的完成。 定期評估為財務(wù)運控部在每年制訂下一年經(jīng)營計劃之前，對公司戰(zhàn)略進(jìn)行一次綜合分析和評估。 — 14 — 戰(zhàn)略評估與調(diào)整管理流程 開始 財務(wù)運控部 各事業(yè)部 總經(jīng)理 董事會 收集評估所需信息 進(jìn)行戰(zhàn)略評估，提出調(diào)整意見 是 是 是 編制戰(zhàn)略調(diào)整方案 需要調(diào)整嗎？ 需要調(diào)整嗎？ 否 否 同意？ 同意 ？ 否 否 是 進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 呈報戰(zhàn)略實施信息 結(jié)束 結(jié)束 — 15 — 總則 投資管理制度 投資可行性 研究 投資建設(shè) 管理 投資評估 — 16 — 投資管理制度 1—— 總則 目的：為了規(guī)范投資管理，降低投資風(fēng)險，提高投資效率，保證公司投資項目的安全性和收益性 投資原則： 遵守國家法律、法規(guī)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策； 滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，達(dá)成公司戰(zhàn)略投資的目標(biāo)； 保證公司的投資效益目標(biāo)，實現(xiàn)投資雙方的雙贏； 合法性、安全性、效益性和流動性相結(jié)合的原則； 公司累計對外投資不得超過公司凈資產(chǎn)的 50％。 — 17 — 投資管理制度 2—— 總則（續(xù)） 財務(wù)運控部： 負(fù)責(zé)組織公司投資管理工作 負(fù)責(zé)制定和完善投資管理的制度和流程，編制投資管理工作計劃； 負(fù)責(zé)組織投資項目的信息收集、項目可行性研究； 根據(jù)項目團(tuán)隊的項目建設(shè)方案和資金需求計劃，編制項目籌融資計劃； 進(jìn)行投資資金籌措、辦理出資手續(xù)以及投資資產(chǎn)評估確認(rèn)等工作； 負(fù)責(zé)組織項目完工交付驗收、項目決算審計工作； 負(fù)責(zé)項目投資成效評估和差異分析工作。對專業(yè)性較強或較大型投資項目，應(yīng)由財務(wù)運控部組織相關(guān)事業(yè)部的技術(shù)、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等多部門專家組成的項目調(diào)研小組共同完成可行性研究分析工作。 投資決策： 公司總經(jīng)理辦公會和董事會審議項目研究結(jié)論和投資計劃，從項目總體分析、獲利能力評估、投資策略組合、投資時機選擇等多方面進(jìn)行選擇權(quán)衡。 投資前期準(zhǔn)備工作： 合同磋商： 項目得到批準(zhǔn)后，成立項目管理團(tuán)隊，與相關(guān)合作商、政府主管部門進(jìn)行洽商，獲得項目實施關(guān)鍵資源，進(jìn)行投資項目磋商談判，爭取良好的交易價格。 項目資金的管理： ： 根據(jù)項目團(tuán)隊的項目建設(shè)方案和資金需求計劃，財務(wù)運控部編制籌融資計劃，方案經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批后，上報董事會審批。 項目驗收： 財務(wù)運控部組織項目建設(shè)完工的驗收工作的管理，按照合同支付建設(shè)款，進(jìn)行建設(shè)驗收和資料歸檔。 — 24 — 投資評估管理流程 財務(wù)運控部 項目運營信息搜集 項目效益差異分析 總經(jīng)理辦公會 同意？ 否 是 項目運營部門 投資運營管理 項目投資管理總結(jié)報告 項目運營管理改進(jìn) 結(jié)束 — 25 — 經(jīng)營計劃管理制度 總則 經(jīng)營計劃 編制程序 計劃分解 與執(zhí)行 差異分析 與調(diào)整 — 26 — 經(jīng)營計劃管理制度 1—— 總則 目的 ： 經(jīng)營計劃工作是落實和實施公司戰(zhàn)略的工具和方法。 經(jīng)營計劃的種類： 、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃、職能部門工作計劃。 — 27 — 經(jīng)營計劃管理制度 2—— 總則（續(xù)） 總經(jīng)理辦公會的職責(zé) ，上報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行； ，上報董事會批準(zhǔn)執(zhí)行； ； ，保證公司各項活動有序進(jìn)行，達(dá)到計劃目標(biāo)； 。 計劃編制時間：在每年 11月初開始啟動編制下一年度的年度經(jīng)營計劃。 12月 15日前召開第一次計劃與預(yù)算管理會議，召集各部門審議年度經(jīng)營計劃、預(yù)算草案，經(jīng)過與各部門多次溝通、反復(fù)協(xié)調(diào)，最終確定公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)，編制公司年度經(jīng)營計劃草案。一般需要超過 2－ 3次專題會議完成。上報的統(tǒng)計報表包括主要經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況等： 1）銷售指標(biāo)：包括主要產(chǎn)品銷售總量、回款額、訂貨額、收入總額、當(dāng)月產(chǎn)品銷售交付清單、應(yīng)收貨款清單、合同清單等； 2）市場指標(biāo)：新客戶數(shù)量、新客戶檔案等； 3）生產(chǎn)指標(biāo)：包括月度生產(chǎn)計劃完成情況，主要品種投產(chǎn)量、完工入庫總量； 4）采購指標(biāo)：采購金額、到貨及時率、主要品種采購價格、月度采購清單等； 5）庫存指標(biāo)：包括月度庫存資金變化情況，主要庫存品種數(shù)量等； 6）質(zhì)量指標(biāo)：工序檢驗合格率、關(guān)鍵控制點檢驗合格率、試車檢驗指標(biāo)合格率、客戶投訴清單、關(guān)重件檢驗合格率、鑄件報廢清單、機電配套件不合格清單等。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。 預(yù)算管理的原則： 量入為出，綜合平衡，效益優(yōu)先，確保重點，全面預(yù)算，過程控制，權(quán)責(zé)明確，分級實施。 管理職責(zé)： 董事會職責(zé) 審核和批準(zhǔn)公司上報的預(yù)算，并監(jiān)督實施； 審核和批準(zhǔn)公司提出的預(yù)算調(diào)整方案。 其他各部門的職責(zé) ，編制本部門預(yù)算； ，并及時進(jìn)行反饋； 。財務(wù)運控部于 11月 10日前組織計劃與預(yù)算編制啟動工作會議，明確編制工作整體安排、進(jìn)度時間要求； 2. 編制事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃： 各事業(yè)部按照財務(wù)運控部要求，結(jié)合本部門年度經(jīng)營計劃，按照統(tǒng)一格式，在編制各項計劃的同時，編制各自的資金預(yù)算。 12月 30日前財務(wù)運控部負(fù)責(zé)下發(fā)。 ： 每月 25日，各部門根據(jù)批準(zhǔn)的年度預(yù)算編制下月度的預(yù)算草案， 27日遞交財務(wù)運控部審核； ： 財務(wù)運控部依據(jù)年度預(yù)算，審核各部門的月度預(yù)算草案，對部門月度預(yù)算草案和年度預(yù)算按月分解的預(yù)算差距超出 15％以上、累計差異超出 10％以上者，要提醒各部門注意控制預(yù)算的執(zhí)行。 預(yù)算控制 預(yù)算內(nèi)支出的審批由部門經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)審批； 成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批納入預(yù)算外支出； 預(yù)算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度； 預(yù)算內(nèi)的任何支出，部門負(fù)責(zé)人必須嚴(yán)格審核，防止超出預(yù)算。仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。 （ 3）財務(wù)運控部負(fù)責(zé)將研究確定的預(yù)算調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后，如調(diào)整預(yù)算總額超出原來預(yù)算總額需上報董事會批準(zhǔn)； （ 4）經(jīng)過批準(zhǔn)后，調(diào)整方案方可實施，未批復(fù)以前仍執(zhí)行原有方案。有時公司高層根據(jù)需要可擴大參加會議的人員范圍。 — 48 — 經(jīng)營工作會議管理流程 財務(wù)運控部 開始 進(jìn)行會議前準(zhǔn)備 各部門 總經(jīng)理 結(jié)束 匯報本期經(jīng)營成果 編寫經(jīng)營工作會議決議 總結(jié)工作，說明問題、公開述職 主持經(jīng)營工作會議 主持確定改進(jìn)措施，形成會議決議 組織討論研究存在問題和改進(jìn)措施 落實會議決議工作任務(wù) — 49 — 總經(jīng)理辦公會會議管理制度 會議目的： 對公司日常經(jīng)營管理和執(zhí)行董事會決議的情況進(jìn)行分析，找出存在的問題并提出解決辦法。 參會人員： 總經(jīng)理辦公會成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他高級管理人員組成，辦公室主任列席會議。 會議程序： （ 1） 由主持人宣布會議開始，由主持人或其指定的人宣讀和介紹本次會議的議題； （ 2） 對會議議題逐項進(jìn)行討論，總經(jīng)理對相關(guān)事項做出決定； （ 3） 所有議題討論完畢后，由主持人宣布會議結(jié)束； （ 4） 所有會議內(nèi)容由公司辦公室形成會議紀(jì)要。 — 53 — 內(nèi)部審計管理 2—— 內(nèi)部審計對象 財務(wù)活動及財務(wù)工作審計： （ 1）與財務(wù)收支有關(guān)的經(jīng)濟活動的規(guī)范性； （ 2）財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和決算情況； （ 3）資產(chǎn)管理情況； （ 4）經(jīng)營成果、財務(wù)收支等財務(wù)信息的真實性、合法性、效益性； （ 5）會計核算工作及財務(wù)管理工作的合規(guī)合法性，效率性； （ 6）各項財務(wù)規(guī)程執(zhí)行的正確性； （ 7）各項業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟效益。 離職審計 :部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位人員在職期間履行職責(zé)的情況和工作交接情況，任期內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任審計。 審計計劃的調(diào)整： 年內(nèi)由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)情