【正文】 、快速、成本低，易于理解。在大企業(yè)中，要完成等級描述極其困難，而必須要通過等級描述才能精確地給大量的、內(nèi)容變化多端的崗位劃定等級。另外一個優(yōu)點是，等級結構能真實地反映有關組織的結構，因為等級的數(shù)量及其相互間的關系能在單個崗位劃等之前就確定下來。 分類法相當簡單，因此，它的費用也相對減少。對所有崗位的評估只需參照級別的定義套進合適的級別里面。并且，通過這種方法建立起來的崗位等級，不能清楚地顯示崗位之間的差別；難以回答諸如“更重要和更必需的崗位到底意味著什么？”以及“為什么在多大程度上 A崗位應排在 B 崗位之前？”等問題。 一般來講，如果專家們通過日常的接觸熟悉了他們要考察崗位的工作內(nèi)容， 那么這種方法就能提供一個可靠的崗位等級。 排列法的最大優(yōu)點是簡單。 排列法通常包括以下四個步驟： ①崗位分析； ②選擇并確定標桿崗位； ③圍繞標桿崗位將所有崗位按重要性排列起來 ； ④給排列起來的崗位確定等級。它的主要優(yōu)點是可以很快建立起一個新的崗位等級序列。分析法的優(yōu)點是評估人員（或崗位評估委員會）能夠通過要素間的權衡比較容易地確定相互之間差別很大的崗位排序問題。做這一工作有兩種方式。選擇何種崗位評價方法事關重大。崗位評估還可以提供一種通用技術語言和程序，它反過來又可以為進行工資結構方面的集體談判提供一個更準確、更值得信賴的基礎。 崗位評估為工會參與工資確定過程的各個不同方面提供了機會。崗位評估，尤其運用其分析方法，可以為工人對其工資有怨言時提供一個核查的基礎，弄清其不公平之所在并將其糾正過來。它的基本性質(zhì)之一是，它撇開確定相對工資等級的不可量化性因素，或使其最小化。每一個崗位實際上都可以由許多工人來干，因為普遍使用一系列涉及工時和其他就業(yè)條件等的共同規(guī)則，所以從事基本上同一類工作任務的人們要求“同工同酬”，也就沒有什么奇怪的了。在雇傭大批工人的情況下，要準確地估算、控制勞動成本，執(zhí)行有意義的人事政策，就必須具備簡明的報酬支付標準。例如，非分析的方法，由于在其程序中加入了明確定義的因素而使其準確度有很大提高。 在經(jīng)過一個快速發(fā)展階段之后，崗位評估在美國和歐洲的進展有所放緩。 管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧那時正是許多國家重建其國民經(jīng)濟之時，它們開始引進并推廣崗位評估技術，用來理順工資 結構從而提高生產(chǎn)率。它們在整個電訊機械部門獲得了巨大的成功，以至許多其他部門和企業(yè)競相效仿。 L幾乎就在同時，美國開始實行 1923年分類法案，收入了一種分類方法來協(xié)調(diào)聯(lián)邦政府機構中的工資結構。要素比較法是評分法和非解析排列法的結合。羅特（ Lott）在很多冶金企業(yè)試驗了他的十三因素方案之后， 1926年出版了一本相當厚的手冊叫做《工資等級和崗位評估》。 E 小型或中型組織通常缺乏崗位評估專業(yè)知識，這時可聘用外部顧問。委員會 通常由不同職能部門的管理人員構成。當他們發(fā)現(xiàn)，組織中的某人完成相同或較低水平的工作卻獲得較高工資時，他們很快會變得不高興。例如，若一個收發(fā)室的主管掙得比行政主管還要多，就存在著不公平支付。組織根據(jù)他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素（例如工作環(huán)境），予以支付報酬。管理人自己的下載網(wǎng)站 哈佛大學 HR課程 Harvard Business School 《薪資獎金》 薪資獎金 第一章 崗位評估 一、崗位評估的定義與沿革 (一 )崗位評估的定義 崗位評估是 20世紀 60年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化（人－機－環(huán)境），使崗位之間具有可比性。用于確定工作相關價值的可采用的管理技術包括崗位分析、崗位說明以及崗位評估。崗位評估主要有以下潛在作用： （ 1）確認組織的工作結構； （ 2）使工作間的聯(lián)系公平、有序； （ 3）開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此可用來建立工資支付結構； （ 4）在企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理與員工間的一致。 管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧一個典型的委員會可能由人力資源主管作為主席，財務、生產(chǎn)、銷售主管作為副主席。當聘請了一名合格的顧問時，管理者應要求該顧問開發(fā)一個內(nèi)部崗位評估項目，并且訓練公司的員工恰當?shù)毓芾硭?。比多?Bedaux）所簽署的美國管理協(xié)會（ AMA）的工作報告之中。F它最先由 E這種分類方法在以后的許多年中產(chǎn)生了相當大的影響?？评锼梗?Kress）對評分法作了相當大的修改，并在 20世紀 30年代末以評分法為基礎為兩個在美國頗有影響的工業(yè)組織 —— 全國電器制造商協(xié)會（ NEMA）和全國金屬貿(mào)易協(xié)會（ NMTA）制定崗位評估計劃。 美國在二次世界大戰(zhàn)時期采取的管制經(jīng)濟措施也有助于崗位評估的廣泛應用。這些國家包括比利時、丹麥、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、瑞典和英國。管理人自己的下載網(wǎng)站 西歐實行計劃經(jīng)濟的國家在國與國戰(zhàn)事頻繁之時，特別是 20世紀 30年代，泛泛地引進了許多種崗位評估方法。同時，修改崗位評估原則以適應有關企業(yè)具體要求的更加注重實際的研究取代了通用方法的研究。而且，崗位評估研究的重點逐漸地朝著效率高、結果準確，并針對每個企業(yè)的具體要求分別制定計劃的方向發(fā)展。如果沒有這些標準，很快就會因為各管理者的決策不能步調(diào)一致和實行一系列特殊工資和津貼辦法而導致工資結構混亂。在許多國家，工會通過集體談判要求并達成對某工種實行共同工資率。這樣可能有利于消除工資結構方面的不公正因素，維護廠礦 企業(yè)工資等級間的邏輯和公平關系。 而且，由崗位分析和崗位寫實所收集的信息可以為范圍較寬的人事管理技術（比如招工政策或培訓政策等）提供依據(jù)。因為現(xiàn)在人們普遍認為，崗位評估計劃如果沒有工會參與制定和實施是很難成功地推行開來的。因此，崗位評估的實行有助于改善企業(yè)的勞資關系。其選擇取決于待評估的工種數(shù)量和種類、工資成本、可用的資源和所要達到的準確程度。一種是拿整個崗位的內(nèi)容和其他崗位相比較并以比較的結果來確定該崗位在崗位序列中的位置，這種方法稱為“非分析法”。 (一 )非分析法 崗位評估法的非分析法不分析崗位的構成因素，而直接將全部崗位進行比較。排列法既是非分析的，也是非定量的。 管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧一旦大家都同意選定標桿崗位之后，排列其他崗位就相對簡單了，并且一般不用多長時間。 正是由于這個緣故，這種方法不易在大企業(yè)中應用。這種含糊性能成為爭論和協(xié)商相似崗位等級的一個明顯缺點。 分類法在歷史上最廣泛地被用于薪水制的崗位中，尤其是政府部門和服務行業(yè)中，盡管在工業(yè)部門中也曾被應用過。在崗位內(nèi)容變化不大的地方，這種方法能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生令人滿意的效果。因此，介紹一個分類規(guī)劃的費用管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧 由于定義等級的困難，分類法經(jīng)常給主觀地判斷崗位的等級留下相當大的余地，這將導致許多爭論。但它們過于簡單，也會導致一些誤解，如當問及管理者為什么一個崗位比另一個崗位更重要時，他就難以解釋。 分析法主要分為評分法及要素比較法兩種： 評分法運用的是明確定義的要素，如技術水平、能耗、責任和工作條件。這個總分決定它在崗位序列中的位置。 初步權衡的一種方法是將要素按重要性來排列，并且給每個要素分配一個百分率。 給所有要素打分后產(chǎn)生出要素方案，要素方案在所有評分法方案中起著決定性的作用。管理人自己的下載網(wǎng)站 在這階段，要素和次要素都要有清楚的定義，并且所有詞句的意義都要澄清，然后將要素方案經(jīng)過驗證呈交給評價委員會或其他決策機構實行。當 E在某種意義上可以說，它是綜合排列法和評分法的一種混合方法。 要素比較法的主要優(yōu)點是它運用更系統(tǒng)的崗位比較，這種比較是非分析的排列法和分類法中所沒有的。在一個包含了貨幣值的方案中，工資標準的確定是自動形成的，這可能減少所需要的工作量。他們也許會發(fā)現(xiàn)不同要素間的工資分配有些武斷。另外，許多人認為，崗位評估程序應和工資決定程序完全分開。此外，崗位評估也從有關學科的進步中獲益，如心理學和商業(yè)管理的應用。管理人自己的下載網(wǎng)站 自由決策的時間跨度法是 E這種公平標準基 于人們感覺受到了公平對待的直覺。它認為這種理想的評估可以通過參照自主決策的時間跨度來實現(xiàn)，因為這是和工人們的公平對待的感覺緊密相聯(lián)的。 指導圖表表象法評估崗位參考三個基本的要素，這三個要素被認為是所有崗位共有的。這有利于確定“報酬界線”，顯示總分數(shù)和報酬水平之間的轉換關系，清楚地指導企業(yè)如何參考勞動力市場工資標準來選定本企業(yè)的工資標準。除了它的表 11 從“智力要求”中得到的崗位要素管理的調(diào)節(jié)的體的名稱，這種方法與 HayMSL法幾乎沒有相似之處。通過對兩個相互獨立的程序進行的詳細分析得到這些標桿崗位。評價委員會給所有標桿崗位標上等級，給每個崗位一個它自己的“表象”。在美國，它正在逐步替代舊的分類制度 ，并擴散到了其他國家。它不使用固定的要素。 四、崗位評估的工作流程與關鍵問題的解決 一個具體方案執(zhí)行中的不同階段由誰負責？怎樣保證每個程序都是客觀有效的，并且使經(jīng)營者和工人代表都有機會參加進來？組織什么樣的委員會來進行崗位評價？需要哪種培訓和向哪些工作人員通報評價的目的？ （一） 委員 會 就一般情況而言，不但有必要設立一組評估員，還有必要組成一個或多個評估委員會。在一個有很多車間的企業(yè)中，它要使車間使用的資料趨于一致，并有必 要對所用程序和結果加以協(xié)調(diào)。 評估委員會一般參照分析小組提出的技術性建議按照所采用要素的重要程度對崗位進行排列。該小組中要有一位資深專家起草基本方案，管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧 一旦建立了新的崗位結構，并且每一個崗位都劃分了等級以后，就要有一個申訴程序受理等級分類上訴。 （二）工人參與 影響委員會結構和作用的一個問題是工人代表在執(zhí)行方案中發(fā)揮作用的程度。 （三）培訓 培訓問題主要涉及分析人員小組和評估人員及申訴委員會等。 （四）通知有關人員 毫無疑問，任何一個崗位評估方案要取得成功，其工作人員必須充分了解，因此，這一活動本身就是方案的一部分。同時，它也因此為建立新的基于崗位內(nèi)容的工資結構提供了基礎，但它并沒有指明該建立什么樣的工資結構。管理人自己的下載網(wǎng)站 (1)企業(yè)合理的工資標準在企業(yè)之間的關系要適當，尤其是在具有 內(nèi)在聯(lián)系的相似崗位之間。 在排列法中，一旦崗位被分等排列，通常將它們根據(jù)方便管理的實際需要和在組織中的責任輕重進行分等。 (六 )崗位評價方案的維護 一個更新后的工資結構可以消除過 去錯誤的工資行政管理辦法造成的特別不合理之處，但是它仍有可能承受其他使其扭曲的壓力。雖然對方案作根本的修改可能要經(jīng)過很長時間，但應該注意根據(jù)實際需要對方案作必要的調(diào)整，這種完善的過程也是崗位評估的基本組成部分。管理人自己的下載網(wǎng)站 對工資和重新確定的等級的不滿情緒隨時都會產(chǎn)生，尤其是第一次采用崗位評估方案時更是如此。管理人自己的下載網(wǎng)站 第二等，會簡單的計算，如十進制和小數(shù)的加減，能看懂簡單的圖紙和使用一些測量工具，如測量器、天平等。通常相當于接受四年中等教育加上五年正式的行業(yè)培訓。 工作評價制度即崗位評估制度是在企業(yè)內(nèi)部將各個工作進行比較，以確定其相應價值的系統(tǒng)方法。 它使用教育和職業(yè)資格、經(jīng)歷、復雜性、管理責任、交流能力、工作強度、工作環(huán)境等 7種要素進行評估。 在評估該要素時，要把握以下幾點： （ 1）掌握工作所需要的時間與教育因素有關，如果一個人受過基礎教育或取得了技術資格證書，那么，他獲得經(jīng)驗所需的時間就會短些。例如，對于完成日常任務的大多數(shù)工作者來說，要獲得足夠經(jīng)驗只需不到 1年的時間； 而對管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧 （ 6）需要廣博的經(jīng)驗才能完成的復雜工作，或從事執(zhí)行、計劃、協(xié)調(diào)不同任務和權限的工作，通常會被列為⑦級。 ②特別命令的日常工作。在解決這些問題時，通常要根據(jù)企業(yè)制度、程序、先例或上級的指示做出裁決。在解決這些問題 時，工作者通常以自己的經(jīng)驗和知識去判斷，而且，在尋求最佳解決方法時，應有創(chuàng)新精神。管理人自己的下載網(wǎng)站 工或一般勞動者；從事②級工作的人員是司機、 辦公室勤雜人員和鍵盤操作員，他們的大部分工作要執(zhí)行特別的指令；絕大多數(shù)一般工作人員的職位有可能被列為③級或④級；只有下列工作會被列為⑤級或⑥級，即：工作者在尋求解決各種問題的辦法時，必須發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，而沒有先例可以效仿，也沒有程序可以遵循。很少或沒有對外接觸。 ④要求定期與同事和管理者交流，以討論工作進度或可能影響決策的問題。