【正文】 劃？ ，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？參考答案策劃要求1：?jiǎn)栴}分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。所以，我不想解雇任何人?！? 王明則說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)?！?梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。所以說(shuō)該公司的人力資源計(jì)劃和其公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。178。 人力資源計(jì)劃與公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？ 參考答案： 人力資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要：178。經(jīng)過(guò)董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來(lái)料加工方式制作各類服裝，這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。 但到了1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。公司的員工都熱愛自己的工作，樂(lè)意通過(guò)提高自己的素質(zhì)和技能來(lái)提高工作的質(zhì)量和效率。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。公司與原來(lái)的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。 分析要求： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)? 作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？ 參考答案 以前，可以說(shuō)采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。比如，想要約見他們的人得上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。第二章 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與崗位配備案例制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。因此，作為企業(yè)管理者在進(jìn)行職業(yè)決策(如選拔、安置、職業(yè)指導(dǎo))時(shí)，要了解每個(gè)人的性格特征，并根據(jù)其個(gè)性特征來(lái)選擇與之相對(duì)應(yīng)的職業(yè)種類，發(fā)揮其特長(zhǎng)，進(jìn)行合理的人職匹配。弟弟性格外向活躍、聰明能干、善于交際、敢于冒險(xiǎn)。思考題：　。 楊利仁反唇相譏說(shuō)：“為了賺錢而損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。他建議徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別失良機(jī)。所以楊兄弟美食始終保持著它固有的形象。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成份、糖度、酸堿度。美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。性格內(nèi)向穩(wěn)重、善于鉆研、塌實(shí)肯干的哥哥楊利仁似乎并沒(méi)有注意利用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大規(guī)模，他好像并未想過(guò)去滿足現(xiàn)在還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。1987年，不知是他們自己還是別人給出的主意，就在本村辦起了“楊兄弟糯米美食公司”，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來(lái)了。那時(shí)才十來(lái)歲的楊家兄弟已經(jīng)常在店前店后幫忙干活。村里人全都知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的糯米甜品楊家八寶飯。據(jù)說(shuō)他們已是這一絕技的第五代傳人。后來(lái)合作化，跟著又公社化，老父病死，飯館不開了，他們就成了普通的公社社員，楊家八寶飯的絕技似乎也被人們淡忘了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說(shuō)本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。只固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)秀質(zhì)量。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。 弟弟的個(gè)性特征與經(jīng)營(yíng)思想性格外向活躍、聰明能干、善于交際、敢于冒險(xiǎn)的弟弟楊利本只身從深圳學(xué)習(xí)與考察歸來(lái)后，對(duì)哥哥的想法和做法大為不滿。但楊利仁對(duì)他的建議聽不進(jìn)去，產(chǎn)生反感，并說(shuō)他在基本原則上絕不動(dòng)搖。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋！” 楊利本聽罷拂袖而去，不歡而散。？。傾向于人職匹配理論中的企業(yè)型人格。如果匹配得好，個(gè)人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調(diào)一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就會(huì)提高。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一兩年以后就不再合適。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場(chǎng)。人力資源管理人員要通過(guò)分析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。公司制定了仔細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過(guò)兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。 處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。 人力資源計(jì)劃能加強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力保證。 對(duì)滿足企業(yè)成員的需求和調(diào)動(dòng)職工的積極性與創(chuàng)造性有巨大的作用。 要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測(cè)，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測(cè)方法：管理人員判斷；馬可夫分析方；德爾菲法。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。但是，你要知道每一個(gè)廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。你要裁人就從我開始吧！”梁超說(shuō)完，氣沖沖地走了。（3分主要方案選擇：（只要列舉到4種方案即可給滿分）方案說(shuō)明解雇永久性、非自愿地終止合同暫時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同，可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年凍結(jié)雇傭?qū)ψ栽皋o職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資源深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)/重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。 ： 在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。醬油和醬油瓶的玻璃碎片潑灑在過(guò)道的地板上，超市部主管叫這位營(yíng)業(yè)員把散落物清掃干凈，營(yíng)業(yè)員拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書里并沒(méi)有包括清掃過(guò)道的條文。勤雜工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即 向總部投訴。針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)勤雜工不應(yīng)該解雇，更多的是表?yè)P(yáng)，對(duì)營(yíng)業(yè)工來(lái)講，醬油為什么會(huì)灑，甚至于浪費(fèi)，你是故意還是無(wú)意。我們就應(yīng)該對(duì)職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。對(duì)清潔工來(lái)講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。最后，總經(jīng)理說(shuō)希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。 其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在nlc化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司 1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作 　　抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！ 　　請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收 在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下： 姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果 李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用； 王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二為主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。 于欣：既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動(dòng)而獨(dú)立存在的，所以它的失敗同時(shí)反應(yīng)出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。象：企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常因?yàn)槿藛T到位不及時(shí)而推遲或改變計(jì)劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來(lái)越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力減弱。 3. 忽視外部和內(nèi)部因素的影響力 耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場(chǎng)上招聘到。 4. 缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其它。由于缺少工作分析，在人員錄用過(guò)程中沒(méi)有科學(xué)的錄用依據(jù)