【正文】 公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。對(duì)于職員的微笑，沃爾頓還有個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)： 請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。從 1962 年到 1992 年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的 30 年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供 可能的最佳服務(wù) 。 經(jīng)營(yíng)法則之二：服務(wù)至上 除了低價(jià)，沃爾瑪再一個(gè)引人注目的特點(diǎn)就是良好的服務(wù)。當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商 店的定位就是中下階層，經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開(kāi)越多，但 天天低價(jià) 的法則始終沒(méi)有變。這是美國(guó)歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500 強(qiáng)的龍頭老大。 利潤(rùn)最大化可能是暫時(shí)的，能力最大化才是永久的。 應(yīng)該說(shuō)，沃爾瑪通過(guò) 40 年來(lái)的努力，實(shí)實(shí)在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競(jìng)爭(zhēng)力。職業(yè)經(jīng)理人無(wú)論素質(zhì)有多高，他可以為企業(yè)打基礎(chǔ)的工作堅(jiān)持三年五年，十年八年，但若要他堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制是不行的。如果股東不想樹(shù)百年企業(yè)，如果股東的觀念、信心、決心和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不合拍，百年企業(yè)是無(wú)法建造的。關(guān)鍵就在于對(duì)方法、措施的選擇、運(yùn)用、實(shí)施。該注冊(cè)軟件是由沃爾瑪與 NCR 的人機(jī)工程部 (HumanFactorsEngineers)一起開(kāi)發(fā)的。 最近，沃爾瑪又耗巨資，從 IBM 購(gòu)買了 12 臺(tái)商業(yè)電腦主機(jī)和 20 臺(tái) Shark 設(shè)備，供沃爾瑪庫(kù)存及供應(yīng)系統(tǒng)使用。這種 創(chuàng)新給沃爾瑪帶來(lái)了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過(guò)創(chuàng)新的步伐。 隨著公司的發(fā)展，任何顯示出才能的人都有機(jī)會(huì)掌管一個(gè)部門，也許會(huì)成為一名經(jīng)理，甚至還會(huì)更高。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權(quán)給沃爾瑪?shù)娜魏萎a(chǎn)品降價(jià)。 格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個(gè)典型的例子。杜經(jīng)理說(shuō)，增設(shè)雙層、開(kāi)家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過(guò)的。因此它在政府眼中是一副遵紀(jì)守法的形象。為避免樹(shù)敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。科學(xué)配貨，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，讓消費(fèi)者總能買到需要的商品。 經(jīng)營(yíng)方式多樣。 擴(kuò)張：手法謹(jǐn)慎步伐不停 在價(jià)格低廉的同時(shí)，沃爾瑪更看重服務(wù)質(zhì)量。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變 化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。在沃爾瑪中國(guó)總部，大家看到的是狹窄的過(guò)道和沒(méi)有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大 、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng)、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià) 25%。我們有必要了解沃爾瑪?！芭澙碚?”怎樣實(shí)現(xiàn) 作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國(guó)幾年來(lái)，沃爾瑪似乎一直沒(méi)有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國(guó)的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國(guó)加入世貿(mào)組織。 天天低價(jià)的背后 沃爾瑪?shù)?“ 女褲理論 ” 是對(duì) “ 薄利多銷 ” 策略的最好解釋：女褲的進(jìn)價(jià) 8 美元，售價(jià) 12 美元，每條毛利 4 美元，一天賣 10 條，毛利為 40 美元。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。在大廳內(nèi)，隨處可見(jiàn) “ 打 17909，長(zhǎng)話可省錢 ” 的提示；而沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。因?yàn)槠絻r(jià)的精髓在于為顧客提供了超值服務(wù)，具體表現(xiàn)在： 提高服務(wù)質(zhì)量。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉，有折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居店、社區(qū)店等形式，由總公司控股，直營(yíng)連鎖。 在規(guī)模戰(zhàn)略上，沃爾瑪從未停止擴(kuò)張的腳步，擴(kuò)張的意義在于：降低了采購(gòu)成本；分?jǐn)偭速M(fèi)用；能夠與最頂級(jí)的公司合作，保證了商品質(zhì)量，保證了充足的貨源。因此，多數(shù)人看到的并不是一個(gè)可怕的沃爾瑪。 為了需求從當(dāng)年剛一開(kāi)場(chǎng)就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國(guó)市場(chǎng)的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。沃爾頓 總是以其極為飽滿的熱情來(lái)游說(shuō)對(duì)方，并承諾給對(duì)方以股份，不管對(duì)方態(tài)度如何，沃爾頓從不放棄。在經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)理們有很大的自由，他們永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閲L試新方法而被解雇。但是，如果你不勝任工作，你必然會(huì)被降職或者除名。 1984 年，沃爾瑪投入 4 億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7 億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。沃爾瑪表示，使用 IBM 的主機(jī)電腦和儲(chǔ)存系統(tǒng)，將使該公司全球逾 4000 家商店更有效地下訂單和更換庫(kù)存。 創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的是人 沃爾瑪用了十幾年的時(shí)間，創(chuàng)建了零售業(yè)中最先進(jìn)、最有效的運(yùn)作系統(tǒng)：把商品從廠家轉(zhuǎn)到貨架上的運(yùn)作系統(tǒng)。而實(shí)施的關(guān)鍵是人。沃爾瑪永不停止的擴(kuò)張也需有股東們的堅(jiān)定信念 ，因?yàn)閿U(kuò)張意味著現(xiàn)實(shí)的收益又被一次次用于再投資。公司必須給他股權(quán)或者期權(quán)，必須給他高收入 ——— 其實(shí)，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)是股東了。這些能力幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了去年的近 70 億美元的利潤(rùn)。我們的企業(yè)應(yīng)重視這一點(diǎn)?！敦?cái)富》雜志記者不無(wú)驚嘆地寫道： 一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚(yú)竿的攤販怎么會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？ 其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo(wú)玄機(jī)奧秘，只不過(guò)是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法則，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，一步一點(diǎn)利潤(rùn)，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應(yīng)，終于力拔頭籌，登上全球 500 強(qiáng)之首的寶座。沃爾頓有句名言：不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。山姆 為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，沃爾頓編制了一套又一套的管理規(guī)則。 此外，什么 太陽(yáng)下 山 原則、 超越顧客的期望 等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予 山姆 這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過(guò)高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。它曾投入 4 億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。 沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)就的種種經(jīng)營(yíng)法則堅(jiān)持幾十年不變，說(shuō)到做到，實(shí)在難能可貴。但也不過(guò)是幾年時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量只靠廣告宣傳支撐，加之內(nèi)部 蛀蟲(chóng) 爬行，好端端的一個(gè)企業(yè)不到 3 年就黯然倒閉。 這些投機(jī)取巧的做法，歸結(jié)到一點(diǎn)就是 浮躁 。且以影碟機(jī)為例，從 1995 年到 1998 年的 4 年間，全國(guó)影碟機(jī)生產(chǎn)企 業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)量由每年數(shù)百萬(wàn)臺(tái)飆升到數(shù)千萬(wàn)臺(tái)，銷售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開(kāi)張就要準(zhǔn)備后事。中國(guó)的企業(yè)要生存，要發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須效法沃爾瑪?shù)木窈屠砟?，摒棄?躁，張揚(yáng)韌性，療治浮躁這一致命傷，在踏踏實(shí)實(shí)和埋頭苦干中發(fā)展、擴(kuò)張，而一切浮躁和虛名都是無(wú)濟(jì)于事的。 據(jù)報(bào)道，沃爾瑪 (中國(guó) )有限公司副總裁李成杰 8 月 28 日在接受采訪時(shí)表示，沃爾瑪最先登陸上海的業(yè)態(tài)將是購(gòu)物廣場(chǎng)。沃爾瑪中國(guó)總部公關(guān)部的另一位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪肯定會(huì)進(jìn) 軍上海，不過(guò)近兩年不會(huì)。 據(jù)了解，沃爾瑪今年進(jìn)入上海的計(jì)劃失敗與稅收有關(guān)。他說(shuō)， 3 種業(yè)態(tài)在數(shù)量上形成如此分布，完全是由各地的具體情況決定的，公司并沒(méi)有事先的規(guī)劃。它擁有 4457 個(gè)倉(cāng)庫(kù)， 3萬(wàn)個(gè)供應(yīng)商，每年的銷售額超過(guò) 2170 億美元，此外還擁有一套信息系統(tǒng)。 Kevin Turner 現(xiàn)在位居沃爾瑪執(zhí)行副總裁和 CIO 的雙重要職。 《 CIO》：能不能談一談你們 IS 戰(zhàn)略背后的三個(gè)秘訣？ Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統(tǒng)為我們?nèi)虻臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供整體服務(wù)；其次有一個(gè)通用的系統(tǒng)和通用的平臺(tái)；第三，業(yè)務(wù)是第一位，技術(shù)專業(yè)人員是第二位。這樣，我們的倉(cāng)庫(kù)管理人員可以方便地從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)調(diào) 到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，基本上不需要重新熟悉環(huán)境的時(shí)間。 《 CIO》： IT 部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業(yè)務(wù)，你怎樣達(dá)到這一目標(biāo)？ Turner：在我的部門里，我希望 IT 人員在進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范制訂、設(shè)計(jì)和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。那時(shí)我們辛辛苦苦開(kāi)發(fā)出來(lái)的東西卻沒(méi)有人用。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，除了要恪守時(shí)間表外，我們還要追蹤項(xiàng)目的隱藏問(wèn)題，并將其表面化。 有些時(shí)候我們不得不改變管理或者經(jīng)營(yíng)方式，來(lái) 使某個(gè)項(xiàng)目順利通過(guò)。將會(huì)有許多機(jī)會(huì)出現(xiàn)在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)上。我們正在建立相 關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施，使這一切成為現(xiàn)實(shí)。 VoIP（ Voice over IP）技術(shù)毫無(wú)疑問(wèn)也在起飛中，它也會(huì)大幅降低我們的成本。當(dāng)然，這項(xiàng)技術(shù)我們還沒(méi)有在超市使用，但是物流配送中心已經(jīng)開(kāi)始使用。這套系統(tǒng)不僅針對(duì)自己的員工，還要針對(duì)顧客和我們 的會(huì)員。我們花費(fèi)了大量時(shí)間在貝爾實(shí)驗(yàn)室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來(lái)的發(fā)展。 《 CIO》：沃爾瑪擁有高效的供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理，所有這些都需要信息的正常流轉(zhuǎn)。很多廠商也因此樂(lè)得為我們提供安全方面的服務(wù)。我們投入許多技術(shù)和資金在有可能出現(xiàn)失誤之處。在近 10 年中，改革者們完成了技術(shù)到信息的變遷。 在這份名單上，美國(guó)的連鎖超市集團(tuán)沃爾瑪，以 2198 億美金的營(yíng)業(yè)收入，在名單上獨(dú)占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F(tuán)，第三則是通用汽車公司。 來(lái)源：中新網(wǎng) 沃爾瑪們到底要采購(gòu)什么？ 20200620 目前，沃爾瑪在全世 界有 4000 多家供應(yīng)商，并向全球 2020 多家商場(chǎng)供貨，每個(gè)商場(chǎng)的品種平均在兩萬(wàn)種以上。日前，沃爾瑪全球采購(gòu)中心與深圳市有關(guān)部門開(kāi)始商討如何利用深圳市的編碼數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)深圳及珠江三角洲地區(qū)的供貨廠家進(jìn)行全面搜索。與此同時(shí)，全國(guó)多個(gè)城市現(xiàn)在正紛紛建立大型物流中心，為跨國(guó)采購(gòu)提供更多的便利：北京將投資 110 億元建最大物流港；上海力爭(zhēng)成為跨國(guó)公司在華采購(gòu)中心；天津?qū)⒔⒂谰眯缘娜虿少?gòu)平臺(tái)，“創(chuàng)新外貿(mào)方式，擴(kuò)大商品出口”。 在已舉辦的幾次采購(gòu)會(huì)上，跨國(guó)公司的采購(gòu)方式、標(biāo)準(zhǔn)，讓中國(guó)企業(yè)大開(kāi)眼界?！? 跨國(guó)零 售買手的邏輯是“質(zhì)量要好你行不行？?jī)r(jià)格要低你干不干？”即便兩者都合心意，距離簽單還差得很遠(yuǎn)。尤其是廁所，他們認(rèn)為廁所不好，是管理有問(wèn)題。同時(shí)，沃爾瑪也不會(huì)讓某個(gè)供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面提供禮品或饋贈(zèng)以謀求生意往來(lái)。中國(guó)產(chǎn)品在跨國(guó)采購(gòu)中的增長(zhǎng)潛力仍然很大。去年，跨國(guó)公司在中國(guó)采購(gòu)額達(dá) 300 億美元，沃爾瑪占了 103 億美元，其中 80％的產(chǎn)品產(chǎn)自廣東省。中國(guó)企業(yè)將在沃爾瑪?shù)牟少?gòu) 130 億美元的采購(gòu)量中分到多少份額？能抓住的機(jī)會(huì)有多少？這是擺在企業(yè)面前的重大課題。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工 ,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧?dú)特的省錢之道。剛剛出爐的全美 “ 財(cái)富 500 強(qiáng) ” 排名中，沃爾瑪成為全美 (同時(shí)也是全球 )最大的企業(yè)，去年收入達(dá)到 億美元，商店總數(shù) 4000 多家。 浪費(fèi)的定義 到沃爾瑪沒(méi)幾天，我就發(fā)現(xiàn)它 “ 視紙如命 ” 。秘書(shū)告訴我，辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。最里面用文件柜隔出一個(gè)大約幾個(gè)平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對(duì)面是常務(wù)副總的桌子。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里察看相關(guān)數(shù)據(jù)、打印標(biāo)簽的地方，也是擺放商品的地方 —— 包括散貨、需要索賠的商品、臨時(shí)撤下的商品、貴重商品、贈(zèng)品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里。 事實(shí)上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見(jiàn)到增加人手的情況。所以關(guān)鍵時(shí)刻，我們一定要?jiǎng)佑盟辛?