【正文】 切忌本末倒置。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公 室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德 隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。以云天化國 際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高 濃度磷復肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00億元。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢 3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U 型結構優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務（ 2）簡化控制機構（ 3）明確的責任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點：（ 1）總部管理層負擔重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、 M 型結構 優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務領域明確（ 2）便于衡 量各分部績效（ 3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（ 4）總部強化集中服務 缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調成本高（ 3）分部規(guī)模可能太大而不利于控制 三、 H 型結構 優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3）總部風險分散（ 4）總部可自由運營子公司（ 5）便于實施的分權管理 缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限 度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（ 1）決策風險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（ 3）降低應變能力 二、分權式財務管理 優(yōu)點：（ 1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（ 3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（ 2）職能失調（ 3）管理弱化 三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。（ √） 8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ） 4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 A．企業(yè)會計基礎管理 B．財務管理與監(jiān)督 C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作 D．重大財務事項監(jiān)管 10．出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（ BCD）等類型。 A．投資風險 B．稅務 C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。 A．規(guī)模經(jīng)濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經(jīng)濟理論 D．角色缺失理論 E．資產(chǎn)組合與風險分散理論 3．集團公司 是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BCD ）。 A．董事會 B．集團股東大會 C．經(jīng)理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（ D）。 A．財務功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經(jīng)營功能 5．在企業(yè)集團組建中，（ B）是企業(yè)集團成立的前提。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ B）。 A．交易成本理論 B．資產(chǎn)組合與風險分散理論 C．規(guī)模經(jīng)濟理論 D．范圍經(jīng)濟理論 2．當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（ C）。 A．資源優(yōu)勢 B．資本優(yōu)勢 C．管理優(yōu)勢 D．政策優(yōu)勢 6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（ A）的組織結構。 A．有效集中資源進行集團內部整合 C．避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與 重大財務決策 10．（ B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A．協(xié)作企業(yè) B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE ）。 A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產(chǎn)權管理功能 C．財務控制和管理功能 D．日常財務管理功能 E．人力資源管理功能 8． N 型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。 A．任意型財務總監(jiān)制 B．決策型財務總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財務總監(jiān)制 D．混合型財務總監(jiān)制 E．參與型財務總監(jiān)制 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．以目前對企業(yè)集團的 認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（ ） 5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ √ ） 9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。 這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 3 OF 42 作業(yè)二 一、 單項選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（ C）的特點。 A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調整型投資戰(zhàn)略 C．擴張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。 A．現(xiàn)金流入量 B．現(xiàn)金流出量 C．凈現(xiàn)金流量 D．增量現(xiàn)金流量 8．并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ B）。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。 A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務控制型 E．財務評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。 A．新產(chǎn)品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D 延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出 E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質量的支出 9．財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。 A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務杠桿相當 D．經(jīng)營風險類似 E．具有活躍交易 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（ ） 5．在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（ √ ） 9．當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 4 OF 42 管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部 署的各種具體財務安排和 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。具體而言，華潤的“ 6S”構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（ coding system）。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第四、利潤中心評價體系（ measurement system）。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。 為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。根據(jù)分析預測，并購整合后的 K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 4000萬元、 2020 萬元、6000 萬元、 8000 萬元、 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K公司的現(xiàn)金流 量將分別為 2020 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬元左右。 附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 5% 8% 解： （ 1） L 公司產(chǎn)生增量 NCF(△ NCF)△ NCF1=40002020=6000 萬元 △ NCF2=20202500=500 萬元△ NCF3=60004000=2020 萬元 △NCF4=80005000=3000萬元 △ NCF5=90005200=3800萬元 △ NCF6=60004600=1400 萬元 按項復利現(xiàn)值系數(shù)（ i,n） L 公司未來流量限值 =6000 * +（ 500） * +2020 * + 3000 * +3800 * + （ 1400/）* =12274 萬元 L 股權價值 =122743000=9274萬元 采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權價值為 9274萬元 作業(yè) 3( 6 章 ) 一、單選題 依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為 (B)。 A、戰(zhàn)略風險 B、信用風險 C、市場風險 D、操作風險 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中， (B)負責審批股利政策。 A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉率 企業(yè)集團預算考核原則中的 (B)原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。 A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股 不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循 (ADE)等基本原則。 A、節(jié)省財務成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風險大 E、融資成本較低 財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于 (ABCDE)。 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 6 OF 42 A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉率 E、市場份額 企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有 (ABCDE)。 (√ ) 企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。 (√ ) 企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事 后匯總的雙重作用。 (√ ) 企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，現(xiàn)金收支的批準權高度集中； (2)總部財務備用金撥付模式。財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務