【正文】 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 1 OF 42 作業(yè)一 一、 單項選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1．某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ B）。 A．交易成本理論 B．資產(chǎn)組合與風險分散理論 C．規(guī)模經(jīng)濟理論 D．范圍經(jīng)濟理論 2．當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權資本時，會計意義上的控制權為（ C）。 A．控制 B．共同控制 C．重大影響 D．無重大影響 3．當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有 表決權的資本比例超過 50%時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（ B）。 A．全資控制 B．絕對控股 C．相對控股 D．共同控股 4．金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（ A）。 A．財務功能 B．會計功能 C．管理功能 D．經(jīng)營功能 5．在企業(yè)集團組建中，（ B）是企業(yè)集團成立的前提。 A．資源優(yōu)勢 B．資本優(yōu)勢 C．管理優(yōu)勢 D．政策優(yōu)勢 6．從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（ A）的組織結構。 A． U 型結構 B． H 型結構 C． M 型 結構 D． N 型結構 7．在 H 型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（ C）以出資者身份行使對子公司的管理權。 A．行政手段 B．控制機制 C．股權關系 D．分部績效 8．在集團治理框架中，最高權力機關是（ B）。 A．董事會 B．集團股東大會 C．經(jīng)理層 D．職工代表大會 9．以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（ D）。 A．有效集中資源進行集團內部整合 C．避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險 B．在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D．使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與 重大財務決策 10．（ B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A．總部財務機構 B．事業(yè)部財務機構 C．子公司財務機構 D．孫公司財務機構 二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1．當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ABC）。 A．投資 B．并購 C．重組 D．行政隸屬 E．業(yè)務協(xié)作 2．企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ ABE ）。 A．規(guī)模經(jīng)濟理論 B．交易成本理論 C．范圍經(jīng)濟理論 D．角色缺失理論 E．資產(chǎn)組合與風險分散理論 3．集團公司 是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BCD ）。 A．協(xié)作企業(yè) B．集團總部 C．控股公司 D．母公司 E．參股企業(yè) 4．從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE ）。 A．稅收負擔減輕工業(yè)部 B．資本控制資源能力放大 C．收益相對較高 D．分紅收益存在波動性 E．風險分散 5．相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ BCD ) 等方面。 A．規(guī)模效應 B．優(yōu)勢轉換 C．降低成本 D．共享品牌 E．壟斷利潤 6．影響企業(yè)集團組織結構選擇 的主要因素有（ CE）。 A．投資風險 B．稅務 C．公司環(huán)境 D．法律法規(guī) E．公司戰(zhàn)略 7．一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。 A．戰(zhàn)略決策和管理功能 B．資本運營和產(chǎn)權管理功能 C．財務控制和管理功能 D．日常財務管理功能 E．人力資源管理功能 8． N 型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ABCDE ）。 A．組織原則分散化 B．密集的橫向交往和溝通 C．較大的靈活性 D．對市場快速反應能力 E．良 好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 9．企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ ABCE）等職責。 A．企業(yè)會計基礎管理 B．財務管理與監(jiān)督 C．財會內控機制建設 D．日常的財務基礎工作 D．重大財務事項監(jiān)管 10．出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（ BCD）等類型。 A．任意型財務總監(jiān)制 B．決策型財務總監(jiān)制 C．監(jiān)控型財務總監(jiān)制 D．混合型財務總監(jiān)制 E．參與型財務總監(jiān)制 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．以目前對企業(yè)集團的 認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（√） 2． 1990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（） 3．交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（ ） 4．從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（ ） 5．產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（ √ ） 6．企業(yè)集團 U 型結構也稱“一元結構” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ √） 7．在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集 團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √） 8．企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ √ ） 9．分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（ ） 10．“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ √ ） 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 2 OF 42 四、理論要點題 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2）收益相對較高（ 3）風險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負 較重（ 2） 高杠桿性（ 3）“金字塔”風險 2．企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢（ 2）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（ 3）管理能力與管理優(yōu)勢 3．企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U 型結構優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務（ 2）簡化控制機構（ 3）明確的責任分工（ 4）職能部門垂直管理 缺點：（ 1）總部管理層負擔重（ 2）容易忽視戰(zhàn)略問題（ 3）難以處理多元化業(yè)務（ 4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、 M 型結構 優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務領域明確（ 2）便于衡 量各分部績效（ 3）利于集團總部關注戰(zhàn)略（ 4）總部強化集中服務 缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突（ 2）管理成本，協(xié)調成本高（ 3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? 三、 H 型結構 優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低（ 2）可彌補虧損子公司損失（ 3）總部風險分散（ 4）總部可自由運營子公司（ 5）便于實施的分權管理 缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（ 2）業(yè)務缺乏協(xié)同性（ 3）難以集中控制 4．分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限 度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（ 3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（ 1）決策風險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（ 3）降低應變能力 二、分權式財務管理 優(yōu)點：（ 1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（ 3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（ 2）職能失調（ 3）管理弱化 三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800 字的分析短文 1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國 際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高 濃度磷復肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德 隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（ 1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本 運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公 室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立 法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全 資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。 企業(yè)集團財務管理形成性考核冊 3 OF 42 作業(yè)二 一、 單項選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（ C）的特點。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．高層導向性 2．集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調（ A）。 A．整合管理 B．風險管理 C．利潤管理 D．人力資源管理 3．在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ B）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。 A．低成本戰(zhàn)略 B．協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略 C．人才 興企戰(zhàn)略 D．科技領先戰(zhàn)略 4．（ C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 A．收縮型投資戰(zhàn)略 B．調整型投資戰(zhàn)略 C．擴張型投資戰(zhàn)略 D．穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 5．低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。 A．激進型 B．長期型 C．中庸型 D．保守型 6．（ C ）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。 A．市盈率法