【正文】 考核。 利潤中心一般有兩種 :自然利潤中心和人為利潤中心。 對成本中心的考核主要是對其可控成本進行考核。能夠 對成本進行計量 。對于天津分公司來講，企業(yè)將 管理及服務(wù)部門作為成本中心。三是一貫 性，凡是某項成本差異雖未達到重要性程度，從未超過規(guī)定的百分比或絕對金額，但是 該項成本差異卻持續(xù)時間很長，則應(yīng)視為“例外”，應(yīng)引 起管理人員的注意。如石油企業(yè)規(guī)定 :凡是實際數(shù)與預(yù) 算數(shù)相差 達到 10%以上的妥當(dāng)是重要性差異，同時又規(guī)定凡是實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差達到 1萬元的也是重要性差異。 企業(yè)的日常成本控制主要是通過對各種責(zé)任成本的實際數(shù)與目標(biāo)數(shù)的差異進行分析、研 究，從中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗。 ④可控性原則 它是指各責(zé)任中心只能對其可控制和管理 的經(jīng)濟活動負責(zé)，即各責(zé)任中心只對其權(quán) 力可以控制的經(jīng)濟活動負責(zé)，對于其權(quán)力不及的、控制不了的經(jīng)濟活動，不承擔(dān)經(jīng)濟責(zé) 任。 ②總體優(yōu)化原則 它是要求各責(zé)任中心目標(biāo)的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，使兩者的目標(biāo)保持 一致。 (2)實行總分管理模式的基本原則 為了更好地發(fā)揮總分管理模式的作用，一般在實施時應(yīng)遵循一定的基本原則 : ①責(zé)、權(quán)、利相 結(jié)合的原則 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，就是要明確各個責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時賦予他們 相應(yīng)的管理權(quán)力，還要根據(jù)其責(zé)任人的履行情況給予適當(dāng)?shù)莫剳汀? 3..32總分管理模式 2020年，大港油田集團勘察設(shè)計研究院改制為天津大港油田集團石油工程有限責(zé)任 公司 (DPE)，建成了具有多元投資主體的有限責(zé)任公司，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，制定 了公司的治理框架、經(jīng)營方針、發(fā)展目標(biāo)，完善了內(nèi)部管理制度，推行總分管理模式， 初步實現(xiàn)了現(xiàn)代化管理模式。 企業(yè)的成本管理，必須在《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會 計制度》等與中國石油天然氣集團公司所規(guī)定的行業(yè)財務(wù)制度的統(tǒng)一規(guī)定的前提下，結(jié) 合天津分公司的實際情況來建立企業(yè)的成本管理制度。為了做好這項工作，必須有組織上的保 證，就需要設(shè)置必要的機構(gòu)，配備必要的人員。 天津分公司在考核時，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo) 小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級部門的領(lǐng)導(dǎo)以及 職工代表組成。因此，只有實事求是地總結(jié)過去，科學(xué)地 預(yù)測未來，刁‘能嚴密地控制現(xiàn)在， 達到預(yù)定的目標(biāo)。二是對成 本完成的控制和過程的監(jiān)督 。 天津分公司首先編制各部門、各科室的成本計劃，然后由公司匯總編制 出各產(chǎn)品的 成本計劃和經(jīng)營管理費用計劃，并將這些計劃用一系列的數(shù)字和表格表示出來。 ②成本計劃 成本計劃是企業(yè)綜合經(jīng)營計劃的重要組成部分。一般來說，一個完善的成本管理體系應(yīng)當(dāng)包括 :成本管理環(huán)節(jié)、完 善的組織保障體 系和制度保障體系。企業(yè)要想在市場立足并很 好地發(fā)展，就必須加強企業(yè)的成本管理。 成本管理是全員管理、全過程的管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理。 (1))全面的成本管理環(huán)節(jié) 天津分公司的成本管理環(huán)節(jié)，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成 本分析和成本考核，它們構(gòu)成了一個體系完整、結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓芾眢w系。企業(yè)成本計劃是適應(yīng)市場需求，以 提高企業(yè)經(jīng)濟效益為中心，組織企業(yè)在供產(chǎn)銷多方面的平衡，是規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活 動的依據(jù)。 ③成本控制 成本控制就是按照所下達的成本指標(biāo)，對成本形成過程的一切耗費進行嚴格的計 算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，并及時糾正偏差，最終以保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。三是在過程控制的基礎(chǔ)上 ，著眼未來，總結(jié)在成本控制方 面的經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的成本降低尋找方法。 成本分析主要以目標(biāo)成本的實現(xiàn)程度為重點，通過實際成本與目標(biāo)成本的對比，發(fā) 現(xiàn)實際成本脫離目標(biāo)成本的差異，然后再具體分析企業(yè)勞務(wù)供應(yīng)、材料能源消耗、技術(shù) 經(jīng)濟指標(biāo)等變動對成本的影響，分析產(chǎn)生差異的原因，并編制成本分析報告，為成本控 制提供依據(jù)和參考。根據(jù)各自完成的實際情況與目標(biāo)進行比較，對完成得好的給予獎勵， 對完成得不好或根本沒有完成的單位給予相應(yīng)的處罰。天津分公司的成本管理，由總會計師為 領(lǐng)導(dǎo)，在財務(wù)資產(chǎn)部設(shè)置成本核算崗，具體負責(zé)企業(yè)的成本管理工作，各二級單位如設(shè) 計事業(yè)部、工程事業(yè)部等設(shè)置成本費用 核算組，然后在各二級單位下面各部門設(shè)置成本 核算員，進行成本核算和成本考核。一般來說，包括成本與費用開支 的內(nèi)部審批制度、工資 管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制度、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核辦法 與程序等等。 ()l總分管理模式的概念 它是根據(jù)各單位的職能和責(zé)任，劃分為不同的責(zé)任中心，賦予一定的經(jīng)濟責(zé)任和權(quán) 力，并對責(zé)任中心進行控制和考核的一種管理模式。責(zé)、權(quán)、利三者的關(guān) 系 :責(zé)是各責(zé)任中心承擔(dān)的責(zé)任，是實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要保證， 是衡量各責(zé)任中心工作成果的標(biāo)準(zhǔn) 。實行總分管理模式的目的就是為了有效地促進各責(zé)任中心的工作，為實現(xiàn)企業(yè)總 體目標(biāo)而努力。 ⑤反饋性原則 它要求各責(zé)任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準(zhǔn)確的信息。但是在實際工作中，成本差異的項目很多，管理人員不 可能事事兼顧，他們必須集中力量、突出重點，解決那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性 “例外”差異，進行詳細具體的分析。二是特殊性，凡是對企業(yè)長期獲利能力有重要影響的成本差 異，不論是否達到重要性的程度。這是因為， 原來規(guī)定的百分比率可能己經(jīng)不適應(yīng)了，必須進行相應(yīng)的調(diào)整。如 :市場營銷部、技術(shù)質(zhì)量部、辦公室、財務(wù)資產(chǎn)部、 勞動人事部、黨群工作部、信息檔案室、總務(wù)辦公室、離退休辦、海外市場部、車隊和 科研機構(gòu)等。能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。通過編制成本預(yù)算進行，將實際 發(fā)生的可控成本與預(yù)算成本進行比較，看是超支還是節(jié)約，然后分析其差異的原因。對天津分公司而言，它將各 事業(yè)部作為利潤中心，相當(dāng)與我們說的自然利潤中心，如勘察設(shè)計研究，工程承包工程 公司等。仍然是通過編制利潤預(yù)算，將實際 的利 潤與預(yù)算利潤進行比較，看其差異。成本中心以預(yù)算成本為控制指標(biāo)，利潤中心以 實現(xiàn)最大利潤為目標(biāo)。對任何一個企業(yè)來講，一方 面既要 增加收入，同時又要控制成本，這樣，利潤才得以保證。 成本管理的范圍僅局限于企業(yè)內(nèi)部，對外界相關(guān)的企業(yè)及相關(guān)的領(lǐng)域的成本管理行為重 視不夠 。 3..42成本壓力傳遞不暢 通過與其他公司相比，公司職工己經(jīng)感到成本壓力，基層單位和廣大職工能 按照 _上 級要求在降低成本上作出自己的貢獻，努力實現(xiàn)上級下達的目標(biāo)要求。 公司里仍然存在均貧富現(xiàn)象。 3..44管理手段過于粗放 天津分公司以生產(chǎn) (設(shè)計 )為中心，經(jīng)過幾年的努力，財務(wù)管理水平確實有很大的 提高。信息的系統(tǒng)化和利用程度還處于比較低的水平，沒有象企業(yè)管理現(xiàn)代 化綱要要求那樣，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)普遍地有效地運用現(xiàn)代化管理方法和手段，財 務(wù)管理信息系統(tǒng)還沒有普遍建成，對成本的科學(xué)分解、成果的正確評價等還沒有形成一 套較為完善的方法。這一方面影響了設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量，影響公司的形象 。對于一個企 業(yè)，可以根據(jù)自己的實際情況選擇適合自己的成本管理方法。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，根據(jù) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)的方法進行測算所預(yù)先制定的產(chǎn)品生產(chǎn)耗費限額。 基本標(biāo)準(zhǔn)成本 :以某一年度的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理為基礎(chǔ)的成本。一般將差異分為 價差和量差。 成本差異賬戶的設(shè)置和運用，將日常發(fā)生的生產(chǎn)耗費與標(biāo)準(zhǔn)成本的偏離情況置于會 計核算的監(jiān)督之下，使成本控制工作規(guī)范化和制度化，有 利于增強企業(yè)成本控制能力。 (4)成本差異的即期處理法，既簡化了核算也滿足了通過損益考核當(dāng)期成本控制績 效的要求。 責(zé)任成本是以責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負有相應(yīng) 經(jīng)濟責(zé)任的可控成本。 (2)確定各責(zé)任成本中心應(yīng)負責(zé)任成本的內(nèi)容，即責(zé)任范圍。 (4)制定內(nèi)部結(jié)算價格體系。它是以責(zé)任成本中心為主體，匯集責(zé)任成本，落實 成本責(zé)任的過程。這是責(zé)任成本管理的重要一環(huán)，直接關(guān)系到責(zé)任成本管 理的成敗。通過分級控 制方式，將責(zé)任成本控制變?yōu)楦鲉挝缓腿w職工的自覺行為，同時，成本管理部門還要 求各責(zé)任成本中心的目標(biāo)保持一致。責(zé)任成本考核結(jié)果的客觀、公正與否直接關(guān)系到成本責(zé)任的落實和 評價，關(guān)系到各責(zé)任單位利益的分配以及能否調(diào)動各責(zé)任中心與全體職工的積極性，而 這又直接受到考核指標(biāo)本身的科學(xué)與合理性了。 ②目標(biāo)一致性原則。成本控制考核指標(biāo)要易于掌握，便于操作，能夠較為客觀地評價責(zé) 任成本中心的績效，起到激勵責(zé)任成本中心降低成本的積極性的作用。 (3)責(zé)任成本考核與激勵 這是責(zé)任成本管理的重要一環(huán)。事前激勵主要是在責(zé)任成本預(yù)算制定 階段，為各責(zé)任中心確定先進合理的成本降低目標(biāo)，起到目標(biāo)激勵的作用 。但是對于未完成責(zé)任成本預(yù)算、實際績效不好的單位應(yīng)該給 予懲罰。硬化了控制手段，擴大了責(zé)任成本的視野，完善了責(zé)任成本 控制，開闊了責(zé)任成本考核的思路。但是在目前的復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，局部利益優(yōu)化不一定形成企業(yè)整體 利益的最優(yōu)化。 ④標(biāo)準(zhǔn)和差異的計算過于注重企業(yè)生產(chǎn)狀況的穩(wěn)定性，責(zé)任成本的標(biāo)準(zhǔn)和差異都 是基于企業(yè)的內(nèi)部預(yù)期。當(dāng)然這是一種承認和保護損失浪 費及無效、低效機制。即企業(yè)在一定時期所制定的目標(biāo)成本，能夠為市場所接受，適 應(yīng)市場競爭的要求，成為企業(yè)開拓市場的保障。如果產(chǎn)品滯銷或市價下跌，則降低成本的效益不一定能實現(xiàn) 。因為企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營活動是一個整體，如果只強調(diào)本部門、本單位的利益而損害全局利益，則這種行 為是不可取的。 (2)目標(biāo)成本的制定程序 ①收集和整理編制目標(biāo)成本所需的資料?？偨Y(jié)經(jīng)驗。目標(biāo)成本一方面要適應(yīng)市場價格，又要 滿足企業(yè)目標(biāo)利潤的要求，另一方面目標(biāo)成本水平也必須是企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)經(jīng)濟和管理水 平所能及的。 (3)目標(biāo)成本的分解與下達 目標(biāo)成本的分解與下達，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過 程，也是將市場機制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險的過程。 (4)目標(biāo)成本的控制與執(zhí)行 成本控制是根據(jù)預(yù)定的成本目標(biāo)，對成本發(fā)生和形成過程以及影響成本的各個因素 和條件施加主動的影響，以實現(xiàn)最優(yōu)成本和保證合理的成本補償?shù)囊环N行為。 事后控制是定期的對過去成本控制的總結(jié)和反饋。它包括兩個方面的管理 :一是對目標(biāo)成本計劃完成情況的考核管理 。 四是管理工作是否得到進一步加強，這對增強活力，提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭能力有重要 的意義 。因此，實行以人為本的成本管理是現(xiàn)代成本管理的重要特征之一。 (2)它是主動性的成本管理 目標(biāo)成本管理要求企業(yè)的成本管理必須充分調(diào)動成本管理人員、其他各級管理人員 以及一切與成本發(fā)生有關(guān)的人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使他們積極主動地圍繞成 本目標(biāo)的實現(xiàn)，采取各種挖掘企業(yè)潛力、降低成本的措施，主動地控制和消滅任何浪費 現(xiàn)象的發(fā)生。 (4)它是系統(tǒng)性的成本管理 它要求企業(yè)在成 本管理中，要以系統(tǒng)論的原理來指導(dǎo)成本經(jīng)營工作。 .54成本企劃 成本企劃就是以產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段為中心，結(jié)合企業(yè)的財務(wù)、采購、技術(shù)、生產(chǎn)、 銷售等各部門管理職能，以綜合降低成本為目的而實行的成本管理技術(shù)?，F(xiàn)代經(jīng)營必須在產(chǎn)品生產(chǎn)開始之前就要開 展降低成本的活動。 (2)為戰(zhàn)略上利益管理的目的 在成本企劃中，從目標(biāo)銷售價格與容許成本之間的關(guān)系出發(fā)為達到目標(biāo)利益而設(shè)定 成本目標(biāo)，因此利益不是作為結(jié)果而是作為目標(biāo)確定的。因此，確定有競爭力 產(chǎn)品的所有目標(biāo)值，落實實現(xiàn)這些目標(biāo)值的各個步驟措施是非常關(guān)鍵的，從產(chǎn)品開發(fā)、 設(shè)計、到規(guī)模生產(chǎn)，不同的企業(yè)有不同的做法。 . 與其他成本管理方法相比，成 本企劃有以下特點 : (l)成本企劃與適用生產(chǎn)過程成本控制的標(biāo)準(zhǔn)成本法不同，它主要適用于產(chǎn)品開發(fā)、 設(shè)計階段的成本規(guī)劃。 (5)成本企劃不僅靠財務(wù)管理部門，也需要銷售、技術(shù)以及生產(chǎn)部門的通力合作。 二是要符合貫徹經(jīng)濟責(zé)任制要求 ，有利于各級成本責(zé)任中心建立及成本責(zé)任會計的展 開，這是現(xiàn)代成本管理組織形式的重要特征。管理組織形式體現(xiàn)了 管理的基本框架 、組織結(jié)構(gòu)及其內(nèi)在聯(lián)系。天津分公司是 屬于石油行業(yè)，石油行業(yè)一般是采取的一種集權(quán)式的管理，其 決策權(quán)較為集中，高層管 理人員有較重的責(zé)任和負擔(dān)保證決策的及時性和正確性，他們不僅需要關(guān)于外部市場價 格、成本變動的信息，而且需