【正文】 共建設(shè)項目上先后采用了目標成本責任制等項目成本管理的應用方法。”這可能是人類歷史上最早的工程項目成本管理和控制方法的文字記錄之一。我國雖然在傳統(tǒng)項目成本管理方面的研究和應用起步較早，但后續(xù)發(fā)展卻很緩慢。 雖然一些國外先進的成本管理方法的引入與發(fā)展，使我國在工程成本的核算和控制上，取得了一定的成績，但是由于我國企業(yè)對項目成本管理的接觸較晚，在技術(shù)和經(jīng)濟上都相對落后，使得我國施工企業(yè)項目成本管理仍然存在很多問題，電力施工企業(yè)也不 例外。最后， 有針對性的 提出了 強化 電力施工企業(yè)項目成本管理 對策，以期改善電力施工企業(yè)的經(jīng)營管理，提高其經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的快速、穩(wěn)健的發(fā)展。s management and operation, raises its economic efficiency, realizes the enterprise fast, the steady development. Key words: The electric power construction enterprise。 project manager the responsibility system 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 3 緒論 市場經(jīng)濟條件下施工企業(yè)面對市場競爭，找米下鍋、任務分割、工程肢解、工程壓價，給施工企業(yè)留下的利潤空間越來越小，這是難以回避的現(xiàn)實。隨著國家政策的調(diào)整，國家制定了“西電東送，南北互供，全國聯(lián)網(wǎng)”的方針， 2020年以來，到了全面落實“十一五”電網(wǎng)規(guī)劃的關(guān)鍵時期，國家電網(wǎng)公司確立了“轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式、加快電網(wǎng)建設(shè)，建立‘一強三優(yōu)’的現(xiàn)代化公司”的發(fā)展目標，進一步加大了電網(wǎng)投入。此外它還提供教育和認證服務 ,促進會員間的交流溝通和商機拓展。項目管理是通過合理運用與整合 42 個項目管理過程來實現(xiàn)的。現(xiàn)代項目管理在我國的發(fā)展較晚，但隨著當前社會、經(jīng)濟的快速發(fā)展，近年來項目管理在我國的普及和應用已初見成效，實踐證明它帶來的社會和經(jīng)濟效益是明顯的。 電力行業(yè)自 80年代起，就開始大量引入國外項目管理的先進經(jīng)驗，網(wǎng)絡圖、甘特圖等工具都是這個時期引入的， 經(jīng)過 90年代對項目管理成熟思想體系和管理軟件的引入，目前在電力行業(yè)項目管理已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象了。電力施工企業(yè)所面臨的競爭空前激烈。隨著施工項目管理在施工企業(yè)當中的逐步推廣普及，項目成本 管理 的重要性也日益為人們所認識。 由此可見，在實際施工中，若忽視成本 管理 ，將 使 成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實際成本支出，這時 已 無法對損失進行彌補。推行項目成本 管理 是管理工作的深化，是企業(yè)管理工作由行政建制的層次化管理向以工程項目為對象的對象化管理的轉(zhuǎn)變標志。這種模式促使 電力 施工企業(yè)將其 管理重 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 6 心向施工項目下移，以適應 電 建市場日益激烈的競爭形勢，求得企業(yè)生存、發(fā)展的空間。 作為市場競爭主體必須積極主動地進入市場，占領(lǐng)市場，獲 取更多的工程項目，為實行項目 管理 提供足夠的任務保證。兩層分開是手段，兩層結(jié)合是目的，項目是兩層的結(jié)合點。 2. 目前，電力施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題 通過對現(xiàn)有資料的研究整理，電力施工企業(yè)項目成本管理 過程中主要 存在 著 以下幾 個方面的問題。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會雖保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高 強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。經(jīng)營副總分管市場開發(fā)部門和財務核算部門，市場部門負責開發(fā)工程市場，承接工程和工程合同的簽訂，財務核算部門負責工程預算工作 ； 生產(chǎn)副總經(jīng)理分管施工管理和生產(chǎn)任務安排 ，如圖 21。 圖 21 任何管理活動，都應建立責、權(quán)、利相結(jié)合的 管理體制才能取得成效，工程項目市場開發(fā)部門： 開發(fā)工程市場、承接工程、簽訂工程合同 總經(jīng)理 經(jīng)營副總 生產(chǎn)副總： 施工管理 、 生產(chǎn)任務安排 財務核算部門： 工程預算 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 8 成本管理也不例外。成本控制作為一項綜合指標，它與技術(shù)，經(jīng)濟和管理有著 直接或間接的聯(lián)系，通過成本預測組織的構(gòu)成可以看出成本控制是一個與其他部門緊密聯(lián)系的系統(tǒng)組織。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責 任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。一是項目應該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目施工責任成本是企業(yè)在劃分經(jīng)營效益和管理效益的基礎(chǔ)上，以項目預計發(fā)生和控制為原則，將施工成本開支，經(jīng)測算 后以內(nèi)部責任合同形式下達給項目經(jīng)理部的施工成本控制總額，是項目經(jīng)理部制定施工目標成本和進行成本管理的基礎(chǔ)依據(jù)。成本控制的職責主要集中在財務部門，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等其他部門在成本控制中的作用。 忽視工程項目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡 項目施工成本管理不能簡單的理解為收入與支出的核算。企業(yè)應在滿足合同工期的前提下 ,正確處理工期與成本的關(guān)系 ,將企業(yè)的各種資源進行合理配置 ,尋找最佳工期成本點 ,把工期成本控制在最低點。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。企業(yè)不僅要使所承建的項目一次合格率達到 100%,而且不能為了創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程 隨意提高質(zhì)量標準 ,造成質(zhì)量“過剩”。長期以來，企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。但忽視質(zhì)量往往容 易造成返工，更加大了工程成本，而且還會因延誤工期給客戶帶來損失，承擔賠償責任。 其次， 責任體系不一致 。 總之，由于電力施工企業(yè)忽視了工程項目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡，在很大程度上影響了其經(jīng)濟效益的提高。從組織上應建立由項目經(jīng)理、安全員、質(zhì)檢員 、 材料 員、民事員、各專業(yè)班組長 (包括 :變電班、繼電保護班、試驗班 )組成的成本管理體系，落實責任，項目部一支筆管理，由項目經(jīng)理控制資金的支付，避免越權(quán)簽字。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。通過可靠的預測和施工企業(yè)現(xiàn)狀進行分析總結(jié)，提出電力施工企業(yè)的成本目標的方案。對于成本目標的落實要通過責任制度體現(xiàn)，將目標成本分解并落實到相關(guān)責任人身上。 最后， 確定電力施工企業(yè)目標成本管理成本分析與考核 。 建立責任成本制度，保證成本責任的落實 責任成本制度是企業(yè)內(nèi)部按施工經(jīng)營組織系統(tǒng) ,確定成本責任層次 ,建立成本責任中心 ,并按責任歸屬 ,傳遞、控制 、考核、報告工程成本信息 ,從而把工程成本責任落實到各施工單位 ,按照經(jīng)營決策所規(guī)定的成本目標進行控制和考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟責任制度。此時的預算成本大于計劃成本 ,因為預算成本是根據(jù)全國或地區(qū)統(tǒng)一制訂的預 算定額 ,即所謂的“套定額” ,它是計算工程總造價的依據(jù) ,包括國家規(guī)定的一切直接費用和間接費用 ,是施工企業(yè)向建設(shè)單位應收取的全部費用的總和 ,因此 ,不能作為施工企業(yè)的計劃成本而全額下達給施工單位 ,總公司要留取一部分。財務人員將對施工計劃成本及公司規(guī)定的各項費用指標嚴格把關(guān)并予以考核 ,并根據(jù)掌握的財務資料、數(shù)據(jù)及時準確地向項目經(jīng)理進行反饋 ,以使項目經(jīng)理根據(jù)實際情況及時予以調(diào)整 ,杜絕一切不合理開支 ,避免工程的損失和浪費。其次，努力做好清欠工程款工作，與建設(shè)單位辦理好完工結(jié)算后，建設(shè)單位發(fā)生拖欠工程款時，可根據(jù)不同情況采取各種措施，主要有協(xié)商方式和經(jīng)濟方式。分包工程結(jié)算價格，實際 上是分包工程的實際成本，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多 付 、 超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。 第三，除了重點發(fā)揮 財務部門 成本控制的職責 ， 還應充分加強 包括技術(shù) 部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等其他部門在成本控制工作中的協(xié)作。 工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系 ，使工期成本的總和達到最低值。因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成 本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。施工進度計劃應在施工方案的基礎(chǔ)上按階段編制，對各工序的施工做出時間上的安排，不得超過原定竣工期限。 第四， 項目經(jīng)理部按照規(guī)范精心、文明施工的要求，每周向生產(chǎn)技術(shù)部報送工程施工進度，要認真做好現(xiàn)場施工試驗記錄，如果需要設(shè) 備廠家配合施工，應提前三天以上通知物資供應單位。 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)工程進度、工程中出現(xiàn)的具體問題等及時召開工程協(xié)調(diào)會，落實工作，解決問題，及時 下發(fā)會議紀要。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 18 參考文獻 [1] 胡永煥，全過程管理和成本控制，經(jīng)營與管理， ； [2] 張琴、黃儉，淺談施工企業(yè)的成本管理，經(jīng)濟師， ； [3] 孫金偉，施工項目的成本控制和進度控制，經(jīng)濟與管理， ； [4] (美 )項目管理協(xié)會，《項目管理知識體系指南 (第 4版 )》 PMBOK指南 (王勇 張斌譯 )，北京電子工業(yè)出版社， ； [5] 張冰潔，電力施工企業(yè)項目成本管理研究，華北電力大學工程碩士專業(yè)學位論文，2020； [6] 賈佳， 送變電