【正文】 共建設(shè)項(xiàng)目上先后采用了目標(biāo)成本責(zé)任制等項(xiàng)目成本管理的應(yīng)用方法?！边@可能是人類(lèi)歷史上最早的工程項(xiàng)目成本管理和控制方法的文字記錄之一。我國(guó)雖然在傳統(tǒng)項(xiàng)目成本管理方面的研究和應(yīng)用起步較早，但后續(xù)發(fā)展卻很緩慢。 雖然一些國(guó)外先進(jìn)的成本管理方法的引入與發(fā)展，使我國(guó)在工程成本的核算和控制上，取得了一定的成績(jī)，但是由于我國(guó)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本管理的接觸較晚，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上都相對(duì)落后，使得我國(guó)施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理仍然存在很多問(wèn)題，電力施工企業(yè)也不 例外。最后， 有針對(duì)性的 提出了 強(qiáng)化 電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理 對(duì)策，以期改善電力施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提高其經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、穩(wěn)健的發(fā)展。s management and operation, raises its economic efficiency, realizes the enterprise fast, the steady development. Key words: The electric power construction enterprise。 project manager the responsibility system 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 3 緒論 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下施工企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，找米下鍋、任務(wù)分割、工程肢解、工程壓價(jià)，給施工企業(yè)留下的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，這是難以回避的現(xiàn)實(shí)。隨著國(guó)家政策的調(diào)整，國(guó)家制定了“西電東送，南北互供，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)”的方針， 2020年以來(lái)，到了全面落實(shí)“十一五”電網(wǎng)規(guī)劃的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)家電網(wǎng)公司確立了“轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式、加快電網(wǎng)建設(shè)，建立‘一強(qiáng)三優(yōu)’的現(xiàn)代化公司”的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步加大了電網(wǎng)投入。此外它還提供教育和認(rèn)證服務(wù) ,促進(jìn)會(huì)員間的交流溝通和商機(jī)拓展。項(xiàng)目管理是通過(guò)合理運(yùn)用與整合 42 個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理在我國(guó)的發(fā)展較晚，但隨著當(dāng)前社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，近年來(lái)項(xiàng)目管理在我國(guó)的普及和應(yīng)用已初見(jiàn)成效，實(shí)踐證明它帶來(lái)的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益是明顯的。 電力行業(yè)自 80年代起，就開(kāi)始大量引入國(guó)外項(xiàng)目管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等工具都是這個(gè)時(shí)期引入的， 經(jīng)過(guò) 90年代對(duì)項(xiàng)目管理成熟思想體系和管理軟件的引入，目前在電力行業(yè)項(xiàng)目管理已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象了。電力施工企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。隨著施工項(xiàng)目管理在施工企業(yè)當(dāng)中的逐步推廣普及，項(xiàng)目成本 管理 的重要性也日益為人們所認(rèn)識(shí)。 由此可見(jiàn)，在實(shí)際施工中，若忽視成本 管理 ，將 使 成本處于失控狀態(tài)，只有工程結(jié)束后，才知道實(shí)際成本支出，這時(shí) 已 無(wú)法對(duì)損失進(jìn)行彌補(bǔ)。推行項(xiàng)目成本 管理 是管理工作的深化，是企業(yè)管理工作由行政建制的層次化管理向以工程項(xiàng)目為對(duì)象的對(duì)象化管理的轉(zhuǎn)變標(biāo)志。這種模式促使 電力 施工企業(yè)將其 管理重 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 6 心向施工項(xiàng)目下移，以適應(yīng) 電 建市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，求得企業(yè)生存、發(fā)展的空間。 作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體必須積極主動(dòng)地進(jìn)入市場(chǎng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，獲 取更多的工程項(xiàng)目，為實(shí)行項(xiàng)目 管理 提供足夠的任務(wù)保證。兩層分開(kāi)是手段，兩層結(jié)合是目的，項(xiàng)目是兩層的結(jié)合點(diǎn)。 2. 目前，電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題 通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資料的研究整理，電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理 過(guò)程中主要 存在 著 以下幾 個(gè)方面的問(wèn)題。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)雖保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高 強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。經(jīng)營(yíng)副總分管市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)和財(cái)務(wù)核算部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)工程市場(chǎng)，承接工程和工程合同的簽訂，財(cái)務(wù)核算部門(mén)負(fù)責(zé)工程預(yù)算工作 ； 生產(chǎn)副總經(jīng)理分管施工管理和生產(chǎn)任務(wù)安排 ，如圖 21。 圖 21 任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的 管理體制才能取得成效，工程項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)： 開(kāi)發(fā)工程市場(chǎng)、承接工程、簽訂工程合同 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)副總 生產(chǎn)副總： 施工管理 、 生產(chǎn)任務(wù)安排 財(cái)務(wù)核算部門(mén)： 工程預(yù)算 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 8 成本管理也不例外。成本控制作為一項(xiàng)綜合指標(biāo)，它與技術(shù)，經(jīng)濟(jì)和管理有著 直接或間接的聯(lián)系，通過(guò)成本預(yù)測(cè)組織的構(gòu)成可以看出成本控制是一個(gè)與其他部門(mén)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)組織。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé) 任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系。一是項(xiàng)目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無(wú)數(shù)；二是項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無(wú)依據(jù)或依據(jù)不充分。項(xiàng)目施工責(zé)任成本是企業(yè)在劃分經(jīng)營(yíng)效益和管理效益的基礎(chǔ)上，以項(xiàng)目預(yù)計(jì)發(fā)生和控制為原則，將施工成本開(kāi)支，經(jīng)測(cè)算 后以內(nèi)部責(zé)任合同形式下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部的施工成本控制總額，是項(xiàng)目經(jīng)理部制定施工目標(biāo)成本和進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)依據(jù)。成本控制的職責(zé)主要集中在財(cái)務(wù)部門(mén)，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門(mén)、安全部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、人事部門(mén)等其他部門(mén)在成本控制中的作用。 忽視工程項(xiàng)目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡 項(xiàng)目施工成本管理不能簡(jiǎn)單的理解為收入與支出的核算。企業(yè)應(yīng)在滿足合同工期的前提下 ,正確處理工期與成本的關(guān)系 ,將企業(yè)的各種資源進(jìn)行合理配置 ,尋找最佳工期成本點(diǎn) ,把工期成本控制在最低點(diǎn)。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。企業(yè)不僅要使所承建的項(xiàng)目一次合格率達(dá)到 100%,而且不能為了創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程 隨意提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,造成質(zhì)量“過(guò)?！?。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。但忽視質(zhì)量往往容 易造成返工，更加大了工程成本，而且還會(huì)因延誤工期給客戶帶來(lái)?yè)p失，承擔(dān)賠償責(zé)任。 其次， 責(zé)任體系不一致 。 總之，由于電力施工企業(yè)忽視了工程項(xiàng)目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不注重工期、質(zhì)量及成本的綜合平衡，在很大程度上影響了其經(jīng)濟(jì)效益的提高。從組織上應(yīng)建立由項(xiàng)目經(jīng)理、安全員、質(zhì)檢員 、 材料 員、民事員、各專(zhuān)業(yè)班組長(zhǎng) (包括 :變電班、繼電保護(hù)班、試驗(yàn)班 )組成的成本管理體系，落實(shí)責(zé)任，項(xiàng)目部一支筆管理，由項(xiàng)目經(jīng)理控制資金的支付，避免越權(quán)簽字。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的格局。通過(guò)可靠的預(yù)測(cè)和施工企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析總結(jié)，提出電力施工企業(yè)的成本目標(biāo)的方案。對(duì)于成本目標(biāo)的落實(shí)要通過(guò)責(zé)任制度體現(xiàn)，將目標(biāo)成本分解并落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人身上。 最后， 確定電力施工企業(yè)目標(biāo)成本管理成本分析與考核 。 建立責(zé)任成本制度，保證成本責(zé)任的落實(shí) 責(zé)任成本制度是企業(yè)內(nèi)部按施工經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng) ,確定成本責(zé)任層次 ,建立成本責(zé)任中心 ,并按責(zé)任歸屬 ,傳遞、控制 、考核、報(bào)告工程成本信息 ,從而把工程成本責(zé)任落實(shí)到各施工單位 ,按照經(jīng)營(yíng)決策所規(guī)定的成本目標(biāo)進(jìn)行控制和考核的一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度。此時(shí)的預(yù)算成本大于計(jì)劃成本 ,因?yàn)轭A(yù)算成本是根據(jù)全國(guó)或地區(qū)統(tǒng)一制訂的預(yù) 算定額 ,即所謂的“套定額” ,它是計(jì)算工程總造價(jià)的依據(jù) ,包括國(guó)家規(guī)定的一切直接費(fèi)用和間接費(fèi)用 ,是施工企業(yè)向建設(shè)單位應(yīng)收取的全部費(fèi)用的總和 ,因此 ,不能作為施工企業(yè)的計(jì)劃成本而全額下達(dá)給施工單位 ,總公司要留取一部分。財(cái)務(wù)人員將對(duì)施工計(jì)劃成本及公司規(guī)定的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)嚴(yán)格把關(guān)并予以考核 ,并根據(jù)掌握的財(cái)務(wù)資料、數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行反饋 ,以使項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)予以調(diào)整 ,杜絕一切不合理開(kāi)支 ,避免工程的損失和浪費(fèi)。其次，努力做好清欠工程款工作，與建設(shè)單位辦理好完工結(jié)算后，建設(shè)單位發(fā)生拖欠工程款時(shí)，可根據(jù)不同情況采取各種措施，主要有協(xié)商方式和經(jīng)濟(jì)方式。分包工程結(jié)算價(jià)格，實(shí)際 上是分包工程的實(shí)際成本，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無(wú)多 付 、 超付情況發(fā)生，對(duì)多付、超付情況要查明原因。 第三，除了重點(diǎn)發(fā)揮 財(cái)務(wù)部門(mén) 成本控制的職責(zé) ， 還應(yīng)充分加強(qiáng) 包括技術(shù) 部門(mén)、安全部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、人事部門(mén)等其他部門(mén)在成本控制工作中的協(xié)作。 工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系 ，使工期成本的總和達(dá)到最低值。因此所引起的工期費(fèi)用，可稱(chēng)其為工期損失。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成 本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在施工方案的基礎(chǔ)上按階段編制，對(duì)各工序的施工做出時(shí)間上的安排，不得超過(guò)原定竣工期限。 第四， 項(xiàng)目經(jīng)理部按照規(guī)范精心、文明施工的要求，每周向生產(chǎn)技術(shù)部報(bào)送工程施工進(jìn)度，要認(rèn)真做好現(xiàn)場(chǎng)施工試驗(yàn)記錄，如果需要設(shè) 備廠家配合施工，應(yīng)提前三天以上通知物資供應(yīng)單位。 生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)工程進(jìn)度、工程中出現(xiàn)的具體問(wèn)題等及時(shí)召開(kāi)工程協(xié)調(diào)會(huì)，落實(shí)工作，解決問(wèn)題，及時(shí) 下發(fā)會(huì)議紀(jì)要。特別是對(duì)提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠(yuǎn)的意義。 太原理工大學(xué)陽(yáng)泉學(xué)院 畢業(yè)論文 18 參考文獻(xiàn) [1] 胡永煥，全過(guò)程管理和成本控制，經(jīng)營(yíng)與管理， ； [2] 張琴、黃儉，淺談施工企業(yè)的成本管理，經(jīng)濟(jì)師， ； [3] 孫金偉，施工項(xiàng)目的成本控制和進(jìn)度控制，經(jīng)濟(jì)與管理， ； [4] (美 )項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 (第 4版 )》 PMBOK指南 (王勇 張斌譯 )，北京電子工業(yè)出版社， ； [5] 張冰潔，電力施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理研究，華北電力大學(xué)工程碩士專(zhuān)業(yè)學(xué)位論文，2020； [6] 賈佳， 送變電