房地產開發(fā)企業(yè)多項目管理模式研究-wenkub
2022-09-21 10:19:26 本頁面
【正文】 導 教 師 XXX 起 止 日 期 2020 年 X 月 X 日 — 2020 年 X 月 X 日 2 摘 要 多項目管理通過企業(yè)層面的項目管理，解決建筑企業(yè)由項目的多項性和多樣性引起的企業(yè)戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)、資源矛盾、協(xié)調困難、管理復雜等問題，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，取得最佳的經濟效益和社會效益。首先分析傳統(tǒng)項目管理組織結構的特點，然后分析了多項目管理對組織結構的要求，根據流程導向理論，提出了流程 導向的組織結構理論模型。 20 世紀初，在美國佛羅里達州產生了世界上第一次房地產泡沫，并由此引發(fā)了 1929 年的全球性經濟危機。構建實施多項目的組織架構 ,要建立起能滿足多項目管理的多項目選擇、計劃、協(xié)調、溝通、監(jiān)控的組織。項目法施工在我們房地產開發(fā)企業(yè)項目管理 中不斷深入，目前國內的 房地產業(yè) 基本推行了項目經理負責制，采取項目法施工，項目經理從企業(yè)項目經理庫中擇優(yōu)選用，由公司總經理聘任，項目經理是企業(yè)法人在項目管理中全權代表，代表項目經理部與企業(yè)法人簽訂項目責任承包協(xié)議，代表企業(yè)履行應負的責任和義務，承擔經濟和法律責任。其缺點為：項目管理與企業(yè)的戰(zhàn)略不統(tǒng)一；效率不高；項目間爭奪企業(yè)資源，造成企業(yè)資源瓶頸；項日間缺乏信息交流共享；公司對項目監(jiān)控力度不大，企業(yè)難以監(jiān)控項目實施，增 大企業(yè)風險。從狹義上來說，按照中國項目管理指導委員會的定義，所謂 “多項目管理 ”，就是指一個項目經理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協(xié)調和分配現(xiàn)有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程 ，其思考角度一般采取 “由果索因 ”的分析方式。 房地產開發(fā)企業(yè) 項目管理關鍵人才缺乏。如何控制好項目風險，成為影響建筑企業(yè)生存的問題。在科學和經濟都在飛速發(fā)展的今天，多項目管理這種先進的管理理論應用于建筑企業(yè)是完全可行的，筆者從以下幾個方面進行論述： 差異的方面 單項目管理 多項目管理 管理的對象 特定項目 整個組織所有的項目 管理的目標 按計劃向業(yè)主提交項目 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標 管理的視角 相對微觀 相對宏觀 管理層次 執(zhí)行層 組織總體層戰(zhàn)略 管理決策者 項目經理 高層經理 、部門經理、項目經理等組成 管理方法 項目管理 戰(zhàn)略管理、項目組合管理、項目群管理 管理周期 因項目結束而結束 周而復始并不斷優(yōu)化 7 房地產開發(fā)企業(yè) 大多具有比較系統(tǒng)的、成熟的項目管理基礎。 當今社會的網絡、信息技術和電腦軟硬件等的高速發(fā)展為實施多項目管理提供了條件。 地產開發(fā)企業(yè)實施多項目管理模式的途徑 為了能成功在建筑企業(yè)內實施多項目管理，筆者認為一般要經歷 如圖 1所示的 五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定；企業(yè)多項目管理的體制建設；多項目的選擇與計劃；多項目的實施和 監(jiān)控；多項目管理績效評估與反饋。首先應在企業(yè)內營造多項目管理的氛圍、開展宣傳和學習，讓企業(yè)職工逐步了解、認識和接受多項目管理。 多 項目選擇與多項目的計劃 項目的選擇 選擇過程就是根據一定的評判 標準 ，對潛在的項目進行排序，選擇那些優(yōu)先等級較高的項目。 多 項目群管理績效評估與反饋 因為企業(yè)多項目管理是一個動態(tài)的過 程，外部環(huán)境也是動態(tài)變化的，同時多項目管理模式應該在應用中逐步的完善，所以企業(yè)的多項目管理過程中要建立評估與反饋機制。當然在多
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