【正文】 我國辦理財富管理業(yè)務(wù)亦不以自然人為限，其提供服務(wù)之對象包括自然人與法人。近年來亞洲地區(qū)由於經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，擁有高淨(jìng)值財富之富人日漸增加，依據(jù) 2020 年美林證券的「世界財富」報告，估計亞洲共有 170 萬高所得個人，其每人平均擁有可投資資產(chǎn)超過 100 萬美元，高財富所得之財富總額由 1999 年之 3 兆 1000 億美元擴大至 2020 年之 9 兆 5000 億美元，故財富管理已成為亞洲金融機構(gòu)亟欲開拓之市場。 此政策方向的宣示進一步證實 證券商 不可能 經(jīng)營存 款業(yè)務(wù)， 而 具財富管理樞紐功能的 外匯與信託業(yè)務(wù) 對證券商開放 仍遙遙無期， 使證券商仍然 無法提供一次購足的金 融服務(wù)， 且在個人資料保護法令限制 下， 證券商 為客戶提供 全面投資理財諮詢服務(wù)也滯礙難行，另一方面，證券商核心 業(yè)務(wù)對銀 行與保險 業(yè)者則 完全開放， 顯示 證券商的 競爭基礎(chǔ)的業(yè)務(wù) 規(guī)模不 見得擴大，而核心業(yè)務(wù)則不斷面臨替代品 、 潛在競爭者與現(xiàn)有競爭者等威脅愈來愈強的競爭環(huán)境 。而自 94 年 9 月主管機關(guān)開放財富管理業(yè)務(wù)後，銀行所提供直接金融的 服務(wù)又擴大包括國內(nèi)有價證券等金融服務(wù)與產(chǎn)品，亦即 擁有存款客戶為基礎(chǔ)的銀行，挾其 新 具備 為客戶 提供全方位直接金融服務(wù)的 合法 架構(gòu)，成為證券商 核心業(yè)務(wù) 最具威脅的主要競爭對手。 同時 透過 深度 訪談，而後進行競爭分析，找出證券商 所面對的 市場 機會與 市場 威脅， 證券商 擁有的優(yōu)勢與劣勢， 並 瞭解數(shù)家大型券商對 財富管理業(yè)務(wù) 的規(guī)劃與執(zhí)行程度 ， 以確立 證券商 於直接金融策略群組中，相對於銀行，證券商財富管理業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢為何？如何持續(xù) 其 競爭優(yōu)勢。 本研究顯示證券商 現(xiàn)正 可 選擇 重新定義事業(yè) 、策略選擇、 功能層級與事業(yè)層級等 策略管理程序， 徹底 將證券商的核心能耐與資源重新 整合 ， 並 發(fā)展顧客管理系統(tǒng)以確保持續(xù) 競爭優(yōu)勢 。 貳 、研究動機 與目的 金融控股公司成立與財富管理等業(yè)務(wù)的開放，使間接金融 的銀行全面進入 直接金融 ，進 而形成 一個 以提供 全方位服務(wù)，產(chǎn)品多元 且跨 國的 新 金融服務(wù) 策略群組 ，新 產(chǎn)業(yè)中主要機構(gòu)型態(tài)可分為以銀行 、 證券商 、 保險公司 等 相關(guān)機構(gòu)， 組織型態(tài) 包括以金控公司為母體的銀行 、 證券商 、 保險公司 等相關(guān)機構(gòu) ， 也有 非屬金控的 獨立銀行 、 證券商 、 保險 公司 等相關(guān)機構(gòu) ，而按 策略群組的定義：在相同策略群組內(nèi)的公司是採行相似 的定位策略，顧客會傾向?qū)⑦@些公司的產(chǎn)品視為是彼此的直接替代品，公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內(nèi)的其他公司，而不是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它策略群組內(nèi)的公司 黃營杉 （ 民 94） 。 本研究探討證券商於財富管理業(yè)務(wù)競爭中，如何創(chuàng)造價值，亦即應(yīng)如 何使證券商於財富管理市場中有更高的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新與顧客回應(yīng)。依據(jù)金管會於 發(fā)布之「銀行辦理財富管理業(yè)務(wù)應(yīng)注意事項」； 財富管理業(yè)務(wù)係指「銀行針對高淨(jìng)值客戶，透過理財 業(yè)務(wù)人員，依據(jù)客戶需求作財務(wù)規(guī)劃或資產(chǎn)負債配置，以提供銀行經(jīng)核準(zhǔn)經(jīng)營業(yè)務(wù)範(fàn)圍內(nèi)之各種金融商品及服務(wù)。 1. 20201221/經(jīng)濟日報 /A4 版 /金融新聞 2. 行 政 院 金 融 監(jiān) 督 管 理 委 員 會 消 費 者 園 地 認 識 財 富 管 理 ?xItem=607369amp。 （ 2） 兼營信託業(yè)務(wù)、證券投資顧問業(yè)務(wù)：例如指定用途信託資金投資國內(nèi)外基金、債券、結(jié)構(gòu)型商品或其他商品等。在金控旗下券商，則可與金控合作、共同行銷，非金控的券商，則可與其他金融業(yè)如銀行、保險、投信、投顧、期貨等簽約，成為策略夥伴，一方面為客戶財富配置提供更多元化空間，一方面使銷售產(chǎn)品跨足產(chǎn)業(yè)版圖互補。而財富管理主要 是要透過持有非單一金融商品，來達到降低投資風(fēng)險目的。 金融商品： 國內(nèi)外 存款、 衍生性金融商品、 信託保管、外匯、信用卡、基金、債券、結(jié)構(gòu)型商品、 資產(chǎn)或負債證券化、 保單等金融投資產(chǎn)品，其他如房地產(chǎn)、藝術(shù)品等非金融投資產(chǎn)品。 其中富裕人士的定義是擁有可投資資產(chǎn)不少於 30 萬美元者。券商也認為，想要保本、賺固定收益找銀行，但是，要賺大錢，找券商比較有拚 。 二、 競爭優(yōu)勢 Barney (1991) 年的指出說明，「競爭優(yōu)勢」是指「該公司之目前與潛在競爭對手，無法同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價值創(chuàng)造策略 (value creating strategy) 」，而「持久競爭優(yōu)勢」則是指「該公司之目前與潛在競爭對手不僅無法與該公司同步執(zhí)行該公司現(xiàn)在所執(zhí)行的價值創(chuàng)造策略，同時也無法複製並取得此項該公司在此項策略中所獲得的利益」。 黃營杉 (民 94)指出 競爭優(yōu)勢主要來自於較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新及回應(yīng)顧客的能力，而促使企業(yè)達到這四項基礎(chǔ)則有賴於擁有獨特 競爭 力。 董正仁 (民 93) 說 明 上述三種策略如下： (1)全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位策略：此策略重點乃在取得比競爭者較低之成本，為達成此目的，企業(yè)應(yīng)採取建立規(guī)模經(jīng)濟，緊縮成本費用，避免邊際利潤之客戶，從成長經(jīng)驗中追求成本 降低、建立高度相對市場佔有率或其他優(yōu)勢，如經(jīng)濟採購量等。差異化可以對抗產(chǎn)業(yè)競爭之五種動力，與低成本不同的是差異化較能避免競爭者之對抗，也比較有較高之利潤。 黃營杉 （ 94） 指出 SWOT 分析的主要目的在於尋找能夠使公司資源與 潛能可以和所處市場環(huán)境相配合且為該公司特有的策略，競爭優(yōu)勢的 策略有： (一 )功能層級策略﹕著眼於公司的製造、行銷、製造、材料 管理、產(chǎn)品開發(fā)與顧客服務(wù)等某項營運活動效能的提昇。 ，未來除收受存款外，亦可承作 其他 銀行與保險業(yè)務(wù)。 之 投資理專業(yè)人員仍然缺乏， 尤其理財專員及大部份主管需外部招募，成本增加且 需長時間培訓(xùn)， 成本仍高 。 設(shè)計 國際金融產(chǎn)品的能力尚不足，而主要提供者的國際金融機構(gòu)未增加，但需求增 加，故供應(yīng)商議價能力增加。 理財服務(wù)的需求為全方位、產(chǎn)品多元且國際化