【正文】 者和維護(hù)者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā) 揮著非常重要的作用。有些經(jīng)理對(duì)教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實(shí)是不對(duì)的。 教練 一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力 70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 ③通過(guò)與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 ②診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。 ⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。組織將涉及到如下方面的問(wèn)題： ①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。 ③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。 職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過(guò)發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。對(duì)于職能部門來(lái)說(shuō)，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等，都是保證 工作順利進(jìn)行的資源。 （ 3）無(wú)形資產(chǎn) 公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別 小看這些無(wú)形資產(chǎn)，這些雖然公司沒(méi)有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。 （ 2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。公司對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過(guò)他去管理員工。管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，如果公司沒(méi)有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒(méi)有建立起相應(yīng)的能力，單一 地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評(píng)價(jià)，當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的后果。內(nèi)部客戶為什么就要降低評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？ ②個(gè)人恩怨影響評(píng)價(jià)是有的。 這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，被國(guó)際上普遍采用，原因有以下四個(gè)： ①“一次否決”是十分有道理的。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。 讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)，這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅， 充分了解公司和其他部門的期望和需求。 3 某部門 讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國(guó) MBA畢業(yè)生，并且要有 IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷，招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們。 二、常見誤區(qū) 其他部門為我提供服 務(wù)是應(yīng)該的 有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤(rùn)是我們掙回來(lái)的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。在公司內(nèi)部，誰(shuí)是誰(shuí)的客戶的關(guān)系是固定的。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。 （ 2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的滿意度，這是現(xiàn)代提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 誤區(qū)二：在處理員工的抱怨時(shí)充當(dāng)同情 者的角色 這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因?yàn)閱T工對(duì)你是從公司方面來(lái)理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解。而做正確的事，就會(huì)離成功越來(lái)越近 。 傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。 從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題 從本部門的角度去考慮問(wèn)題，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是不夠的。 體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志 職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。 對(duì)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承 擔(dān)相關(guān)責(zé)任。這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。由于管理一般要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。實(shí)際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。 企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式 ，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求。因而，高效的時(shí)間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力，本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。 要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來(lái)，以滿足企業(yè)的需要。如果沒(méi)有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。 分為三種類型： 一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無(wú)法完成的理由。 二、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 職業(yè)經(jīng)理的主要角色 企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略，而職業(yè)經(jīng)理 的主要角色是執(zhí)行者。 職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門又是同級(jí)關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶，因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。 關(guān)于溝通存在兩個(gè)“ 70%”的說(shuō)法：第一個(gè)說(shuō)法是經(jīng)理人把 70%時(shí)間用于溝通方面，第二個(gè)說(shuō)法是企業(yè) 70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的，這兩個(gè)說(shuō)法都說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)間和精力用于解決溝通的問(wèn)題。 企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長(zhǎng)和具備的呢？對(duì)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來(lái)講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。所以，授權(quán)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。 二、作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則” 代表公司 你是公 司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說(shuō)，代表你的上司對(duì)你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來(lái)的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。 假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了， 又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說(shuō)，這個(gè)經(jīng)理是不稱職的。因?yàn)槭墙?jīng)營(yíng)者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。 正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。 實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值 職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè) 體的價(jià)值。 第 3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理 一、同事是我的內(nèi)部客戶 客戶滿意 假設(shè)一個(gè)大客戶來(lái)你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場(chǎng)迎接。 (1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面： ①信息流 例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流 。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。 ②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解?！? 內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的?！? 各司其職 不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分，從公司的規(guī)章 制度和職能分工看，每一個(gè)員工都直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，不需要對(duì)其它部門負(fù)責(zé)。 在制定工作目標(biāo)時(shí)，與內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。 讓內(nèi)部客戶滿意 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務(wù)上讓其它部門滿意。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。但是，它不會(huì)影響對(duì)你的總體評(píng)價(jià)，不會(huì)影響所有內(nèi)部客戶對(duì)你的評(píng)價(jià)，更不會(huì)影響長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)。 （ 2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗，這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過(guò)他管轄的部門來(lái)達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說(shuō)是角色錯(cuò)位。 （ 3）制定部門政策。 （ 1）人員 人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。 （ 4）財(cái)務(wù) 成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。 （ 7）時(shí)間 時(shí)間是最容易被忽視的資源。 （ 1）計(jì)劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟，這就是計(jì)劃。 ④關(guān)鍵點(diǎn)的控制。 ②各職位的描述和設(shè)置。 ⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。 ③檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。 ④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。如果下屬的能力沒(méi)有提升，這是上司的失職，或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒(méi)有教會(huì)下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。例如，員工對(duì)公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這 樣的感覺(jué)，他也不能在員工面前表露出來(lái)，而是通過(guò)正常的渠道向公司提出建議。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職 業(yè)經(jīng)理與基層管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對(duì)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。 （ 2）雙方平等，既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令 的關(guān)系。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成工作。這種偏差使公司“失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細(xì)，并且以此為榮。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對(duì)下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來(lái)，失去耐心。將部門的事和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”之內(nèi)，誰(shuí)也動(dòng)不了，碰不得。 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。而千萬(wàn)不要理解為下屬什么事都 離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)幫助其他部門解決問(wèn)題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。其實(shí)，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位 的“相對(duì)價(jià)值”而定的，是根據(jù)工作的績(jī)效而定的。在上司面前唯唯 諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問(wèn)下屬懂不懂規(guī)矩，不問(wèn)下屬的做法是否正確。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”。 除了業(yè)務(wù)問(wèn)題，中層管理還必須面對(duì)比高層多得多的管理問(wèn)題，如制定計(jì)劃、對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)、對(duì)下屬的工作追蹤及評(píng)估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問(wèn)題等等。 處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵(lì)和引導(dǎo)員工，要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。計(jì)劃是時(shí)間管理的前提，沒(méi)有計(jì)劃，也就談不上有效的時(shí)間管理。 有很多人按照先后順序來(lái)安排工作，這種方法的本身就沒(méi)有主次之分，弊病是在次要工作上浪 費(fèi)很多時(shí)間，因?yàn)闀r(shí)間是有限的，必然用在重要工作上的時(shí)間就要相對(duì)減少。這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒(méi)有時(shí)間去完成，原因就在于把時(shí)間用錯(cuò)了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。 溝通不善 前面說(shuō)過(guò)，企業(yè) 70%的問(wèn)題是溝通障礙引起的。 花了很多時(shí)間，卻沒(méi)有達(dá)成有效溝通，也就是用 于溝通的時(shí)間沒(méi)有效率。溝通沒(méi)有了效果，我們稱之為“溝而不通”。如果是普通員工，不良習(xí)慣只會(huì)影響一個(gè)人。每周工作五天，每年就是 242個(gè)工作日，合 1694小時(shí)。浪費(fèi)的時(shí)間，無(wú)論如何也彌補(bǔ)不了。 （ 4）時(shí)間需要規(guī) 劃 規(guī)劃時(shí)間，以便使寶貴的、有限的時(shí)間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動(dòng)上。 （ 2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。 (1)統(tǒng)計(jì)你每日、每周、每月最緊急的是哪三項(xiàng)工作？ (2)非常緊急的工作事項(xiàng)，如果頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式管理。 (5)除“非常緊急”之外，要分析所謂“緊急”事項(xiàng)是否真的那么急。 （ 2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。 重要性分析法的啟示 （ 1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作？ （ 2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時(shí)間管理無(wú)