績效管理章節(jié)案例和方案設(shè)計(jì)題-wenkub
2022-09-12 19:47:09 本頁面
【正文】 激勵(lì)員工、鼓舞士氣。 ②收集信息并注意資料的積累。 實(shí)施階段。選擇具體考評方法時(shí)要考慮：a．管理成本； b． 工作實(shí)用性； c．工作適用性。 本階段是績效管理活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，需要解決以下四個(gè)基本問題： ①明確績效管理對象，以及各個(gè)管理層級的關(guān)系。一、 企業(yè)績效管理包含哪五個(gè)具體階段 ？ 每個(gè)階段的工作內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)。正確地回答“誰來考評，考評誰”。 ③根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素 (指標(biāo) )和標(biāo)準(zhǔn)體系。 實(shí)施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。各級主管要注意定期和不定期地采集和儲存在績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的過程中產(chǎn)生的大量信息，以便為下一階段的考評工作提供準(zhǔn)確、翔實(shí)和可靠的數(shù)據(jù)資料。 ②考評的公正性。 ④考評使用表格的再檢驗(yàn)。 總結(jié)階段。包括： a．召開月度或季度績效管理總結(jié)會(huì)；b．召開年度績效管理總結(jié)會(huì)。在這個(gè)階段，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)績效管理活動(dòng)的順利 開展： ①重視考評者績效管理能力的開發(fā)； ②被考評者的績效開發(fā)； ③績效管理的系統(tǒng)開發(fā)； ④企業(yè)組織的績效開發(fā)。 通常采取預(yù)先設(shè)計(jì)出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫的方式。 總體評價(jià)法。請幫助其設(shè)計(jì)具體的工作步驟。 其具體的工作 步驟是： 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由主管人員作出明確簡潔的描述； 建立績效評價(jià)的等級，一般為 5～ 9 級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義； 由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸人最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系； 審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列； 建立行為錨定法的考評體系。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期工作計(jì)劃。 實(shí)施控制。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)員工進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30%，績效占 40％～50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占 20％～ 30%。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更 主要的是員工需要得到一個(gè)對自己工作成績客觀公正的評價(jià)。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià) (A 或者 B)，而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A 或者 B。 ②公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤。 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有 3 年了。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交流。但是，當(dāng)拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的內(nèi)容，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。 請結(jié)合本案例。通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作 的開展； ②將員工績效考評的情況反饋給員工。 (2)績效面談使小王感到苦惱和不安，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況： ①公司的 績效考評系統(tǒng)不健全：公司上下級對績效管理的目的不明確，資料收集不全 面，不翔實(shí)。 為了克服這個(gè)問題，可以采取的措施包括： a． 考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化； b． 考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集； c． 考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致， 共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題： ①雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評估； ②每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人 力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作； ③一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表 ?是不是就是為了找員工的不足與缺陷 ? ④管理者對評估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡單，而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視； ⑤管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件 。例如，可以設(shè)計(jì)三級評估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估的同時(shí)，又受到績效評估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。而事實(shí)上，如果績效評估系統(tǒng)運(yùn)行了 2～ 3 個(gè)周期以后，考評雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，’可實(shí)現(xiàn)管理者對部屬的工作指導(dǎo)
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