【正文】 ：組織過程資產(chǎn) 項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書 工具和技術(shù)： １） 項目干系人分析 項目干系人分析的目的 ：確定項目干系人的需求 幫組項目干系人制定溝 通策略 ２） 溝通需求分析 溝通渠道的數(shù)目 ：ｎ (n1)/2 ３） 溝通技術(shù) 2．信息分發(fā) 項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布 ，包括：項目會議 電子方式溝通 信息發(fā)布系統(tǒng) 3． 績效報告 績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預(yù)測。 項目團隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn) 團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效 性 馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部 ,或是兩者的結(jié)合。 2)一種控制機制 ,對項目各項工作的成本預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 。 6 活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差 = (悲 觀 － 樂觀 )247。項目活動清單是根據(jù)ＷＢＳ通過進一步細(xì)化得到。 詳細(xì)的 項目 范圍說明書包括： 1） 項目目標(biāo)和項目范圍質(zhì)保 2） 項目產(chǎn)品范圍說明書 3） 項目可交付成果的規(guī)定 4） 項目條件和項目假設(shè)條件 5） 項目配置關(guān)系及其管理要求 6） 項目批準(zhǔn)的規(guī)定 3． 工作分解結(jié)構(gòu) 以可交付成果為分解對象 ， 以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法 輸入 ： 詳細(xì)的項目范圍說明書 項目管理計劃 輸出 ： WBS 和 WBS 詞典 工具 ： 使用指導(dǎo)方針 類比法 自上而下法和自下而上法 工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途 ： 1)明確和準(zhǔn)確說明項目范圍 ， 使得項目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向 。系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 1 / 70 整體管理 1． 項目啟動 1)制定項目章程 輸入 ： 合同 工作說明書 (SOW) 組織過程資產(chǎn) 輸出 ： 項目章程 2)選擇項目經(jīng)理 2． 制定初步范圍說明書 輸出 初步的項目范圍說明書 3． 項目 計劃 管理 1)項目計劃制定 輸出 ： 項目管理計劃 2)項目計劃執(zhí)行 3)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 4． 整體變更控制 5． 項目收尾 包括合同收尾 和管理收尾。 2)工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項目的邊界 ， 它提供了所有項目干系人一致認(rèn)可的項目需要做的工作和不系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 2 / 70 需要做的工作 。 2． 活動排序 ：確定活動之間的依賴關(guān)系，形成文檔 工具 : PDM(前導(dǎo)圖 ,單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ) ADM(箭線圖 ,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 ) ．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一 ．節(jié)點順序沿箭頭方向增大 ．流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動 ，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動。 6 3)持續(xù)時間的壓縮 技術(shù) :縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時 方法 : 趕工 (費用交換 ),快速跟進 (并行處理 ) 6．項目進度控制 進度控制的主要內(nèi)容 1) 確定項目進度是否發(fā)生變化 ,找出發(fā) 生變化的原因 ,采取有效的措施糾正偏差 2) 對影響項目進度變化的因素進行控制 ,從而確保這些變化朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展 . 成本管理 1． 成本估算 成本估算步驟 : 1)識別并分析項目成本的構(gòu)成科目 。 3)為項目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時掌握項目的進度情況 輸入 :項目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 詞典 活動成本估算 成本管理計劃 輸出 : 成本基準(zhǔn) 項目資金需求 請求的變更 更新的成本 管理計劃 3． 成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容 : 最早開始時間 ES 最早完成時間 EF 最遲開始時間 LS 最遲完成時間 LF 活動歷時 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 4 / 70 1) 監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差 2) 確認(rèn)費用偏差都被記錄 3) 避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生 4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 ,有針對性采取糾正措施 5) 防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準(zhǔn) 績效報告 變更請求和成本管理計劃 輸出：修正的成本估算 預(yù)算更新 糾正措施 變更需求 經(jīng)驗教訓(xùn) 工具： 1) 成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批準(zhǔn)成 本變更 ,變 更 成本預(yù)算 ) 2) 績效預(yù)測 四個關(guān)鍵值 ＰＶ（計劃值） ：計劃工作的預(yù)算費用 ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算） := 總的 PV － 已完成的 ＥＶ 最常用的尺度 : ＣＶ (成本偏差 )：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV0 成本節(jié)約 CV0 超支 ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0 超過進度 SV0 落后進度 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結(jié)余 CPI1 成本超支 ＳＰＩ（進 度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進度超前 SPI1 成本滯后 注 :以上各項都是拿 EV 和其他項在比 ,EV 是關(guān)鍵 ,EV— 掙值 ,已完成工作的預(yù)算 ,各項值大的方向是有利于項目進展的方向 3) 項目績效評估 偏差分析 ,趨勢分析 ,掙值分析 4) 計算機輔助 輸出 : 1) 項目管理計劃更新 2) 建議的糾正措施 3) 完工估算 (ＥＡＣ ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩余工作的新估算） 適用情況：＊過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時 ＊條件變化，原來的估算不合適 公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ （實際支出＋預(yù) 計完成項目的總成本－已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化 4) 變更請求 5) 組織過程資產(chǎn) 動 態(tài)投資回收期： （累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 5 / 70 流量折現(xiàn)值） 投資收益率 ＝ １／動態(tài)回收期１００％ 成本失控的原因 : 1) 成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致 ； 2) 許多項目在進行成本估算、成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行 ； 3) 思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目 人員配備管理計劃。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團隊的建設(shè)與發(fā)展的建議： 1）對團隊成員 要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項目團隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓(xùn)機會，使團隊成為一個有效的整體；６）認(rèn)可個人和團隊的成績；７）盡早的進行團隊建設(shè)，使整個項目生命周期 中進行項目團隊建設(shè)。 工具 和技術(shù) ： 信息演示工具 績效信息收集和匯總 狀態(tài)審查會議 工時匯報系統(tǒng) 費用匯報系統(tǒng) 4． 項目干系 管理 就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。配置管理計劃由 CMO 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析） 工具 和方法 ： １）文件審查 ２）信息收集技術(shù)： 德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見） 頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率） 訪談法 ３）檢查表 ：檢 查表的一個有點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風(fēng)險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。 定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用 蒙特卡羅模擬 以及 決策樹分析 等技術(shù)。 ４）充分吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn)。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作 而 確定了項目 的 范圍。 4) 招標(biāo) 按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。 招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時間后送達的投標(biāo)文件拒收。 監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個等級 監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調(diào)’，即 投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào) 。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質(zhì)等級一級，連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不合格’者，取消其資質(zhì)。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為 4 年，屆滿 4 年更換新證。 IT 項目審計是指對 IT 項目的 規(guī)劃、開發(fā)、實施、運行和維護 等各個環(huán)節(jié)進行評價 ，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。原來由于 D 公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。 隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。 【問題 2】 （ 5 分） 你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 200字以內(nèi)）。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某 鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。鋼鐵公司 A對該項目的招標(biāo)工作在 2021年 8 月 4日開始。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。 2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。 （ 3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。 （ 4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【問題 2】 （ 6 分） （ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。 (2) 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔 —概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。 【問題 1】 （ 5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A公司在項目管理方面存在的問題（ 150字以內(nèi)）。 【 說明 】 某 公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。 【 問題 1】 （ 6分） 請從項目管理角度，簡要分 析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定， 針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 23 / 70 【問題 3】 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本； 公司 內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面； 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)