freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

20xx系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師難點(diǎn)以及案例分析-在線瀏覽

2025-04-29 03:32本頁面
  

【正文】 態(tài)過程,包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測(cè)。 文檔配置管理 1.制定配置管理 計(jì)劃 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段,項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃,它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。由此可見,在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。 2. 配置識(shí)別與建立基線 3. 建立 配置管理系統(tǒng) 4. 版本管理 5.配置狀態(tài)報(bào)告 6.配置審核 變更管理 變更管理的工作程序依次為: 變更申請(qǐng) → 變更評(píng)估 → 變更決策 → 變更實(shí)施 → 變更驗(yàn)證 → 溝通存檔 CCB: 配置 控制委員會(huì),負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。 風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)的特性:客觀性,不確定性,隨機(jī)性,相對(duì)性,可變性,階段性 1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 編制 工具: 風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表 風(fēng)險(xiǎn)管理表格 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式 輸入:企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃 2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括: 1 . 識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn);(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)) 2 . 識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素;(風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)) 3 . 識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。 4)假設(shè)分析 5)圖解技術(shù) 因果圖:也叫石川圖或魚刺圖,用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的成因。 定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法: 1)風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估 2)概率和影響矩陣 3)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估 4)風(fēng)險(xiǎn)分類 5)風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 9 / 70 4.定量風(fēng)險(xiǎn)分析 定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。 5.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 計(jì)劃編制 輸入:風(fēng)險(xiǎn)管理 計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)記錄 工具和技術(shù): 1 .負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)(消極風(fēng)險(xiǎn),或威脅)的應(yīng)對(duì)策略 1)規(guī)避 2)轉(zhuǎn)移 3)減輕 2 .正面風(fēng)險(xiǎn)(積極風(fēng)險(xiǎn),或機(jī)會(huì))的應(yīng)對(duì)策略 1)開拓 2)分享 3)提高 6. 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo): 1)識(shí)別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 3)積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果。 項(xiàng)目采購管理 1) 編制采購計(jì)劃 對(duì)采購作出計(jì)劃,以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果 。 用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析,以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別: 工作說明書(SOW)是項(xiàng)目對(duì)所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。 工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目,以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。 2) 編制詢價(jià)計(jì)劃 3) 詢價(jià) 詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書(項(xiàng)目方案)或標(biāo)書。 公開招標(biāo),是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告,吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng),招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。 開標(biāo) : 應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行; 開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 10 / 70 評(píng)標(biāo) : 應(yīng)由業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。 決標(biāo) : 即最后決定中標(biāo)人。 授標(biāo) :中標(biāo)人確定后,招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通 知書,并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。 幾個(gè)法律規(guī)定的日期: 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間 至少十五日 前,招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。 依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目,自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止,最短 不得少于二十日 。 2 .計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級(jí) 由高到低依次 分一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)和四級(jí)。 《資質(zhì)證書》 有效期為 4 年 ,獲證單位每年進(jìn)行一次自查,并將自查結(jié)果報(bào)資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室備案;資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對(duì)獲 證單位每 兩年 進(jìn)行一次年檢,每 4 年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。 每?jī)赡陮?duì)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審,年審結(jié)論分為‘合格’,‘不合格’和‘不在崗’ 3 種。連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不在崗’者,需重新申請(qǐng)資質(zhì)。 被降低資質(zhì)等級(jí)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理,一年以后才能重新申請(qǐng)?jiān)Y質(zhì)等級(jí),被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的,兩年以后才能重新申 請(qǐng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。甲級(jí)、乙級(jí)資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢;丙級(jí)由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下: 1) 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理; 2) 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理; 3) 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理; 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 11 / 70 4) 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。 信息系統(tǒng)安全的特性:信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性(其中 完整性、可用性和 保密性 為基本安全特性要求 ) 第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇 閱讀下列說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理,而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一 直沒有合適的人選。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目初期,依照公司的管理規(guī)定,李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作,項(xiàng)目進(jìn)展順利。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過,甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。 【問題 1】 ( 5 分) 請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因( 100 字以內(nèi))。 【問題 3】 ( 5 分) 請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色?要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能?( 200 字以內(nèi)) [問題 1]( 10 分) 請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因( 200 字以內(nèi))。 答:( 1)章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé),幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變; 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 12 / 70 ( 2)參加小李組織的周例會(huì),以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,予以指導(dǎo); ( 3)對(duì)李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培 訓(xùn),尤其是在項(xiàng)目管理方面; ( 4)從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃,對(duì)子項(xiàng)目提出具體工作要求; ( 5)加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)督,要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則; ( 6)針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題,及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施; [問題 3]( 5分) 請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色?要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能?( 300字以內(nèi)) 答:參加書上 147- 148 頁內(nèi)容 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 13 / 70 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理,鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。該項(xiàng)目要求在 2021 年 12月 29日完成,否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。鋼鐵公司 A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注,這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。鮑某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧,李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同,鮑某認(rèn)為李某 亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后,由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。使用開會(huì)方式爭(zhēng)取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。 3) 增加資源,引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工 4) 并行,在現(xiàn)有資源下,子任務(wù)并行,內(nèi)部流程優(yōu)化。 ( 2) 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。 ( 4) 另外,做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作,如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求-包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。如果材料和服務(wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀尽? 【問題 3】 ( 1) 與客戶高層溝通, 了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的反映,維護(hù)客戶關(guān)系,發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。 ( 3) 參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 15 / 70 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。 在強(qiáng)矩陣組織中,為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé),應(yīng): 在公司管理思想和原則上,明確矩陣型組織的特征: ★ 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) ★ 能夠明確責(zé)任 ★ 資源來自各職能部門,并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門,因此項(xiàng)目結(jié)束后,員工 “有家可歸 ” 在公司制度上,明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé) 分配關(guān)系: --資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核; --在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核; 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程,明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任;定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。例如: --嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性,任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性 --項(xiàng)目所需資源,由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng),職能經(jīng)理負(fù) 責(zé)委派人員; --項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),項(xiàng)目結(jié)束后,人員回到職能部門,考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理,最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 --項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對(duì)等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題; 在項(xiàng)目工作安排方面,特別注意管理好各個(gè)接口,如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接,技術(shù)交接、資源交接 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通,適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次,這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題,利于及時(shí)采取糾正措施。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 16 / 70 項(xiàng)目生命周期模型 2021 上 閱讀下列說明,回答問題 1至問題 3。 【 說明 】 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師,負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā),現(xiàn)在公司因人手緊張,讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目,他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期,如下所示: 項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段,小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn),實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。 【問題 1】 ( 6 分) 根據(jù)項(xiàng)目存在的問題,請(qǐng)簡(jiǎn)要分析小趙在項(xiàng)目 整體管理 方面可能存在的問題。 ( 2)請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。 對(duì)項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義; 在項(xiàng)目范圍上沒有制定 WBS,規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍; 小趙沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn);導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清 實(shí)施階段,沒有對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制,遵循規(guī)范的范圍變更控制管理,導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 17 / 70 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn),可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項(xiàng)目 實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔,分兩大類: (1) 項(xiàng)目管理過程文檔 —項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(變更),項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告,項(xiàng)目會(huì)議記錄,項(xiàng)目范圍(變更)說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 18 / 70 第 5 章 立項(xiàng)管理 項(xiàng)目可行性分析 — 分析報(bào)告 閱讀下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明,回答問題 1至問題 3。 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 19 / 70 參考答案: 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-案例分析 20 / 70 第 6 章 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目整體(綜合)管理 閱讀下列說明,回答問題 1至問題 3。 【說明】 A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司,在 2021年 3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo), A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人,來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。 隨后,在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí),發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的,必須更換,隨后修改了技術(shù)方案。 根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程,林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門,由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入,許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚,而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢,影響項(xiàng)目的進(jìn)度。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求,編制設(shè)計(jì)方案,這就增加了實(shí)施難度和成本。 而在 A集成公司中,類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。 【問題 2】 ( 5分) 針對(duì) A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
畢業(yè)設(shè)計(jì)相關(guān)推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號(hào)-1