【正文】 職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。 優(yōu)點：有助于經培訓與經營需要聯(lián)系起來；培訓師可以通過了解某一特定經營職能來獲得專門知識；培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新 。 ： 以滿足公司內部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。 六、跨國調動的 6個階段 國準備階段 回國旅程階段 第三章 一、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的 5種組建模式 企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的 設置 可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織 五種模式 。 ： 主要功能是選優(yōu) ： 一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等 ： 第三方主要指應聘者原 來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。 SCII、 COPS、 KPRV 能力 測試：一般能力測試（國內外最有影響和權威的比奈 西蒙智力量表、韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經驗或者缺乏經驗的求職者如對計算機或者其他技術人員的選拔， GATB、 DAT、 MAT、 CAT） 人格 測試：個性測試， 對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化行為方式的測試。其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質，并根據(jù)每個員工特質的不同對其進行定位培養(yǎng)；其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。1 第一章 一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的 5標準 確程度 二、 3種競爭策略對應的 3種人力資源管理策略 4中企業(yè)文化的關系 企業(yè)經營 策略 經營策略特點 企業(yè)文化 市場式 (市場 產品 按時 完成 ) 人力資源策略 人力資源策略特點 廉價型競爭 策略 精打細算、節(jié)約開支、降低成本 官僚式 +市場式 規(guī)則 結構 穩(wěn)定 持久 吸引策略 宜采用科學管理模式，如泰羅制。 優(yōu)質競爭 策略 優(yōu)質產品、高品質 發(fā)展式 +市場式 創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè) 松散 非正規(guī) 參與策略 宜采用日本企業(yè)管理模式。 四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的 4種 決策 第二章 一、崗位勝任特征的 4種 分類 運用情境 的不同，分為 技術 勝任特征、 人際 勝任特征和 概 念 勝任特征 主體 的不同，分為 個人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國家 勝任特征 內涵 的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征 特征名稱 任務具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內部勝任特征 低 高 高 標準技術勝任特征 高 低 低 行業(yè)技術勝任特征 高 非 高 2 特殊技術勝任特征 高 高 高 區(qū)分標準的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎性 勝任特征 二、 崗位勝任特征模型 的 2種 分類 ，分為指 標集 合式模型和 結構方程式 模型 建立思路 的不同，分為 層級式模型 （人崗匹配）、 簇型模型 （關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、 盒型模型 （主要用于績效管理）、 錨型模型 （主要用于培訓需求調查） 三、研究崗位勝任特征的意義和 4作用 （一）人員規(guī)劃 崗位勝任特征 在工作分析中的意義 ： 價值導向 ，實現(xiàn)從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標準的； ，所以在實施 工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期匹配的缺陷； ，這使得工作更為具體，更有目標性。 （四）績效管理 ； 的保障。主要有自陳量表（最常用 16PFQ、MBTI梅耶爾斯 布雷格斯人格特質量表 、 SDS）和投射技術。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見 P165166） ： 企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。 缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經營部門業(yè)務職能。 缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經理匯報工作：職能經歷和培訓主管。而 VTO 中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產 品和服務的需求不同而變化。 三、組織學習力的培養(yǎng) 3個影響因素 組織學習力是知識經濟時代企業(yè)發(fā)展的基礎動力源。信息傳遞能力是組織學習力的又一個重要環(huán)節(jié)。 （二）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計 在組織職業(yè)生涯管理中，要基于個人能力、人格特征、職業(yè)意愿（或職業(yè)原動力）組織和外部環(huán)境，以及設定的職業(yè)發(fā)展目標開展活動，對職業(yè)目標與規(guī)劃的內容進行確定和調整。因此，提供條件、設置職業(yè)通道、對員工職業(yè)發(fā)展予以幫助，是組織應盡的責任和義務，也是組織的一項重要任務。 組織首先應當建設主干道；其次設置多條臨近主干道，使其成為達到職業(yè)發(fā)展目標的輔助職業(yè)通道，通過不同的通道共同實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標。 職業(yè)生涯年度評審的優(yōu)勢和價值在于信息的直接交流 目的： (1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正 (2)使員工知道別人怎樣看待他的工作 (3)使員工能夠無拘束地講 述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望 (4)消除組織內可能存在的誤解。 職業(yè)生涯年度評審會談中有兩個問題容易被忽略或需要關注：一是談失敗需要勇氣，二是 工作方面與品行方面需要平衡發(fā)展。 職業(yè)路徑設計指明了組織內員工可能的發(fā)展方向與發(fā)展機會。 （二）網狀職業(yè)生涯路徑 網狀職業(yè)生涯路徑是一種建立在各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業(yè)發(fā)展路徑設計。組織也常采取橫向調動來使工作具有多樣性，員工可以增加自己對組織的價值，這種設計一般也是建立在工作崗位上行為需求分析的基礎上 （四）雙重職業(yè)路徑 雙重職業(yè)路徑主要是用來解決某一領域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務領域內長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領域。 3個障礙 (1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙； (2)信息交流方面的障礙； (3)對績效考評認識 方面的障礙。每個衡量項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。 （二）任務分工矩陣 戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度 KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。 P269 表 43 （三）目