【正文】 成立銷售管理及拓展部。 ?將 NGN 產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部 。例如 :針對每一 個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部 。公司要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍 ,以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激 勵和驅(qū)動。 單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的 ,單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來 分析 一個公司的組織更是沒有意義的。 ?解決業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作中的問題 :比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、 部門運(yùn)作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重 新劃分、本地化運(yùn)作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。 ?適應(yīng)客戶的改革 :比如 :電信分營 。 管好干部 。 完善考核體系。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu) ,是一個不斷適 應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化 ,從原有的平衡到不平衡 ,再到新的平衡的動 態(tài)演進(jìn)過程。項目完成驗收后 ,按既定程序轉(zhuǎn)入例 行組織管理系統(tǒng)。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù) 和新事業(yè)生長點 ,應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位 ,這些部門是公司組 織的基本構(gòu)成要素。 ?有利于信息的交流 ,促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。 ?如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細(xì)分 ,那么組織設(shè)計基于客戶的分組顯然是 最好的。狼狽為奸 。先是以用戶機(jī) PABX 積累經(jīng)驗和實力 ,繼而拿下農(nóng)村交換局 ,再是升級到縣城 C4 網(wǎng)絡(luò)、地級市 C3 網(wǎng)絡(luò) ,然后占 領(lǐng)省會城市 C2網(wǎng)絡(luò) ,最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò) C1,華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。 ?華為成立背景 :深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于 1988 年 ,當(dāng)時的注冊資金僅僅只有兩萬元。 市場營銷 :通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸 ,堅持壓強(qiáng)原則 ,實現(xiàn)重 點突破 ,帶動系統(tǒng)領(lǐng)先?！度A為營銷體系人力資源管理》培訓(xùn)課件 華為營銷體系人力資源管理 目 錄 單元一 :華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架 單元二 :華為文化與市場文化 單元三 :華為營銷人才選拔 單元四 :華為營銷培訓(xùn)體系 單元五 :華為營銷績效管理體系 單元六 :華為營銷任職資格體系 單元七 :華為營銷團(tuán)隊激勵體系 第一單元 :華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架 機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力 機(jī)會牽引人才 人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品 產(chǎn)品牽引機(jī)會 . 產(chǎn)品 機(jī)會 人才 技術(shù) 華為是一個重視對成長 管理的企業(yè) 文化管理 :資源是會枯竭的 ,只有文化才能生生不息 ,文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。 有關(guān)華為成功的多種說法 ?? 華為營銷戰(zhàn)略 (早期 ) 生存戰(zhàn)略 :農(nóng)村包圍城市 ,在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。在開始 的頭兩年 ,它主要代銷香港的一種 HAX 交換機(jī) ,靠價格差獲利 ,這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方 式 ,使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。華為 從 1988年創(chuàng)業(yè) ,到 1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò) ,整整走過了 8年漫長的歷程。五一工程。 策略 暗示 對新產(chǎn)品、區(qū)域、客戶的戰(zhàn)略傾斜 對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和目標(biāo)客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整 加強(qiáng)合作 /技術(shù)領(lǐng)先 1 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注 2 資源的投入 1 研發(fā)和產(chǎn)品銷售支持的主體結(jié)構(gòu) 2 客戶群管理的主體結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計的基本方針 華為組織的建立和健全 ,必須 ?有利于強(qiáng)化 責(zé)任 ,確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 ?有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才 ,使公司可持續(xù)成長。 ?公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì) ,決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、 新市場和新領(lǐng) 域等方面不斷提出新的項目。 穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一 ,靜與動的統(tǒng)一。 ?為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則 ,減少組 織上的不確定性和提高組織的效率 ,我們必須在以下幾方面加強(qiáng) 管理的力度 : 建立有效的高層管理組織。 培育團(tuán)隊精神。行政上隸屬于市場部?？蛻魶Q策鏈改變 。 華為的組織變革 ?為保證 IPD、 ISC 等業(yè)務(wù)變革項目最終實施成 功 ,同步于建立相應(yīng)的流程 、IT 體系 , 提供相應(yīng)的組織體系保障 ,要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。 營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設(shè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng) ,按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng) ,形成矩 陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。 市場變化的隨機(jī)性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性 ,要求前方營銷 隊伍必須得到及時強(qiáng)大的綜合支援 ,要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資 源搶奪市場先 機(jī)和形成局部優(yōu)勢。針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部 ,且產(chǎn)品部又針對客戶群 建立了客戶群拓展部。3G 產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部 。 各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少 ,無法形 成有效運(yùn)作的組織和團(tuán)隊。 辦公會議制 。 適應(yīng) ISC 業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求 ,整合原銷售業(yè) 務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位 ,并承擔(dān)起原銷售會計的部分職責(zé) ,成立業(yè)務(wù)支 持科。 ?主要負(fù)責(zé) 為從項目需求開始 ,到 簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的 端到端管理提供平臺支持。 ?在辦事處進(jìn)行合同及訂單管理 ,主動管理客 戶訂單的執(zhí)行。 ?向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳 齡明細(xì)信息和統(tǒng)計信息 ,為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提 供依據(jù)。 不斷地變化 ,以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化 。跟我們在同一個客戶那里 出差的競爭對手的工程師 ,住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館 ,我們是多么地羨慕 。華為數(shù)萬名員工 ,正同他們一 樣 ,歷經(jīng)千辛萬苦 ,才取得今天一點進(jìn)步。在這關(guān)鍵時刻 ,我們不能分心 ,不能動搖甚至背棄自己的根本 , 無論現(xiàn)在、還是將來 ,我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。 企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則 ,企業(yè)文化直接決定著 員工的行為和行為方式。 為 了 使 華 為 成 為 世 界 一 流 的 設(shè) 備 供 應(yīng) 商 , 我 們 將 永 不 進(jìn) 入 信 息 服 務(wù) 業(yè) 。 4 .精 神 觀 :愛 祖 國 、 愛 人 民 、 愛 事 業(yè) 和 愛 生 活 , 責(zé) 任 意 識 、 創(chuàng) 新 意 識 、 敬 業(yè) 精 神 、 團(tuán) 結(jié) 合 作 精 神 。 6 .文 化 觀 : 資 源 是 會 枯 竭 的 , 唯 有 文 化 生 生 不 息 。管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。我們公司 確定的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向為產(chǎn)品在市場上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變 案例 華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系 清晰的用服策 略 免費 /收費 多層次的 支援 對科研的持續(xù) 高投入 完善的用戶 配置檔案 及 時 有 效 的 售 后 服 務(wù) 品質(zhì)管理 掌握客戶 反饋機(jī)制 嚴(yán)格的產(chǎn)品開 發(fā)計劃管理 高效的 ,有 紀(jì)律的員工 產(chǎn)品發(fā)布控制 版本控制 客 戶 投 資 保 護(hù) 財務(wù)的穩(wěn)健 產(chǎn) 品 穩(wěn) 定 性 產(chǎn)品基于需求的設(shè)計 功能、成本、可維護(hù) 性、可生產(chǎn)性、兼容 性、可擴(kuò)充性、可靠 性、可測試性 充分確切地了解不 同客戶群潛在的需 求 ,競爭對手的功 能及華為的定位 市場制訂核心的 及統(tǒng)一的產(chǎn)品需 求 ,滿足目標(biāo)客 戶的需求 滿 足 目 標(biāo) 客 戶 群 的 功 能 需 求 短的開發(fā)周期 基于使用歷史及 預(yù)測需求而作的 準(zhǔn)確零件需求高效的成本控制 低的零件價格 有 競 爭 力 的 價 格 可共享標(biāo) 準(zhǔn)設(shè)計 價值體系 人 與組織的管理 對集體主義與個人主義 價值沖突的整合 ?集體主義〔 Communilacimism〕 ?個人主義 (Individuatism〕 ?企業(yè)存在的理由 這是每個企業(yè)首先要 明白的問題 ?(我是什么 ?我將是什么 ?我應(yīng)該是什 么 ?) ?企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運(yùn) ?企業(yè)的品格 ,很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值 兩難的權(quán)衡與選擇 ?創(chuàng)造財富需要集體主義。 ?華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟(jì)倫理的認(rèn)知。作為集體的一員 ,你給集體添了一塊磚 ,集體給你提供通向成功的階梯 。知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、 結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新 ?企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野 ,而任何個人視野都是狹窄和局限的。 ?任何內(nèi)部 ??無論是員工、 管理者或領(lǐng)導(dǎo)者 ,不能產(chǎn)生創(chuàng)新 ,也無法掌握智 慧的來源。 (公平與效率 )企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義 成就者的認(rèn)定中的兩難問題。 ?工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。 ?員工的行為對激勵作出反應(yīng) ?衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn) ,是公司的競爭力和成就 ,以及員工的士氣 和公司的歸屬意識 案例 :考核出來的企業(yè)文化 理念到實踐企業(yè)文化理念 :責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓企業(yè)管理實踐 :勞動態(tài)度考核 考核內(nèi)容 : 準(zhǔn)則 精神 考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會分配直接掛鉤 ,并作為確定工資、獎 金和股金的依據(jù)。 (言與行 的差別 ) 三幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價值重組見 ?修 ?行循環(huán)見修行層次循環(huán)圖 ?見修行層次循環(huán)圖 : 見 3:頓悟公司價值哲理 ,對公司文化的生息繁衍作出貢 獻(xiàn) 修 3:種下良好的品格 見 2:正確詮釋公司價值 修 2:使用公司價值 修 1:暫時放棄自己 的某些觀念 行 1:愿意按規(guī)定辦事 ,愿 意遵守規(guī)則 ,但經(jīng) 常會出現(xiàn)一些與公 司文化相左的的思 想 ,勉強(qiáng)而為之。 ?導(dǎo)師角色為人師表身體力行。 制度的強(qiáng)化作用 (光倡導(dǎo)行嗎 ?)通過考核指標(biāo)體系 ?通過干部選拔晉升管理 ?獎勵體系 ?薪酬管理體系 企業(yè)文化再造企業(yè)文化沒有好壞之分 ,只有是否有效之分。 ?一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層 是否能以歷史唯物論和辯證唯 物論的世界觀去評價事物和處理事物。 耗散結(jié)構(gòu)