【正文】 第 1 頁 共 15 頁 管理學原理名詞解釋 一、管理的歷史發(fā)展 泰勒： 美國著名管理學家，科學管理理論奠基人，“科學管理之父”。最根本的貢獻，是在管理實踐和管理問題研究中采用“觀察、記錄、調(diào)查、試驗等手段的近代分析科學方法”。代表作《科學管理原理》。 法約爾： 法國一家大型礦業(yè)聯(lián)合企業(yè)的管理者，管理過程學派理論奠基人。具有長期從事高層管理工作的經(jīng)歷，對全面管理工作有深刻的體會和了解，積累了豐富的經(jīng)驗和智慧。代表作《工業(yè)管理與一般管理》，提出了一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。 馬克斯韋伯： 德國著名社會學家、思想家，“組 織理論之父”，提出了“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織”理論對工業(yè)化以來各種不同類型的組織產(chǎn)生了廣泛而深遠的影響，成為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種組織管理方式。 巴納德： 美國著名管理學家，近代管理理論奠基人之一。代表作： 1938《經(jīng)理人員的職能》，開創(chuàng)組織管理理論研究，揭示了管理過程的基本原理，經(jīng)后人進一步發(fā)展，形成管理學領(lǐng)域的組織管理流派，對當代管理學體系產(chǎn)生了重要影響。 梅奧： 原籍澳大利亞的美國行為科學家，行為科學研究的開創(chuàng)者。梅奧負責主持著名的霍桑試驗，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有 關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列的實驗，提出著名的“人際關(guān)系學說”，開辟了行為科學研究的道路。 官僚制： 著名德國社會學家馬克斯 *韋伯提出的通常所說的“官僚制”或“科層制”、“理想的行政組織”。官僚制的實質(zhì)在于以科學確定的“法定的”制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權(quán)威實行管理。 職能工長制： 泰勒制的一個重要方面，指由一個工長負責一方面的職能管理工作，細化生產(chǎn)過程管理。這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。 霍桑試驗： 1924 年開始，美國 西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行了一系列試驗。最初的目的是根據(jù)科學管理原理，探討工作環(huán)境對勞動生產(chǎn)率的影響。后來梅奧參加該項試驗，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響。 1933 年出版了《工業(yè)文明的人類問題》，提出著名的“人際關(guān)系學說”，開辟了行為科學研究的道路。 管理過程學派： 當代管理理論的主要流派之一，主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實務(wù)。開山鼻祖是法約爾，當代最著名的代表人物是孔茨。管理過程流派吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐富各項管理職能的內(nèi)容， 具有廣泛的影響。 管理科學學派： 當代管理理論的主要流派之一，指管理過程中采用科學方法和數(shù)量方法解決問題的主張，側(cè)重分析和說明管理中科學、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。管理科學的研究可以追溯到泰勒所從事的科學管理運動。管理科學的突破性進展是二戰(zhàn)后運籌學在工商管理中的應(yīng)用。特別是電子計算機技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，為組織管理過程中運用定量方法和科學方法提供了廣闊的空間。 組織管理流派： 當代管理理論的主要流派之一，通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內(nèi)在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。巴納德是組織 管理流派的奠基人。西蒙、馬奇、賽爾特進一步發(fā)展和豐富了這方面的研究。特別是西蒙關(guān)于決策問題的研究對管理理論作出了很大貢獻。在當代，組織管理已成為管理學中非常重要的研究領(lǐng)域。 行為科學流派： 當代管理理論主要流派之一，從心理學、社會學角度側(cè)重研究個體需求和行為、團體行為、組織行為和激勵、領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。繼梅奧的開創(chuàng)性研究第 2 頁 共 15 頁 后，行為科學方面的研究長盛不衰，構(gòu)成管理學一個重要方面。 經(jīng)驗管理流派： 當代管理理論主要流派之一，以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗為主要研究對象，重視經(jīng)驗和案例分析。該流派的主要代表人物有德魯克、戴爾 等。主張從企業(yè)管理實際出發(fā)，以大企業(yè)管理經(jīng)驗為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，了解和研究管理問題。 二、組織管理原理 經(jīng)濟人假設(shè)： 以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。 社會人假設(shè)： 以追求滿足社會需要為主要目的而進行經(jīng)濟活動的主體。個人不單純?yōu)樽非蠼疱X收入，還追求友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。 管理人假設(shè)： 遵循令人滿意準則進行經(jīng)濟活動的主體。人的理性是有限的，不可能做出最優(yōu)的決策，而只在可能的范圍內(nèi) 作出相對令人滿意的決策。 個體行為： 集體協(xié)作活動或組織生活中個體的基本方面、最基本的要素，是組織管理必須把握的對象。 個體學習： 個體在行為過程中和通過行為的結(jié)果，可以獲得新的技能和知識。其途徑有：直接的實踐、他人經(jīng)驗的提示、理論知識的學習等。它對于維護和促進協(xié)作系統(tǒng)整體發(fā)展有重要意義。 心理能量： 即心理力量，是促使人意識到自己的需求和主體性、驅(qū)使人采取適當行為的沖動、勇氣、意志力及各種特征的情緒、感情等心理力量。 正式組織： 是兩個或以上個人的有意識協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)，包含協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通三個基 本要素。 非正式組織： 個人相互接觸中無意識地帶有體系化、類型化特征的多種心理因素的體系。 協(xié)作意愿： 正式組織包含的三個基本要素之一，是個體為組織貢獻力量的愿望；它意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。 組織平衡： 內(nèi)外平衡的統(tǒng)一，是正式組織與組織內(nèi)外全部制約、影響因素的平衡。包含組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境之間的平衡、組織動態(tài)平衡三方面的內(nèi)容。 管理： 是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。 三、計劃與控制 計劃： 事先對未來應(yīng)采取的行動所作的規(guī)劃和安排，是組織管理工作的前導(dǎo)，為企業(yè)的發(fā) 展提供前進的方向和步驟。 控制： 在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時予以調(diào)整和修正的過程。 計劃與控制系統(tǒng)： 為了促進、約束和調(diào)整企業(yè)組織中復(fù)雜而多樣的計劃和控制過程而形成的管理體系或框架。 直接控制： 從事具體操作者自己在工作過程中的直接控制，通過采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取恰當修正行動的控制方式。 間接控制： 即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。 目標變量： 是指用來測定控制對象（工作和人）工作成果的指標。如利潤、銷售額、費用、利潤率、增長率等。 反饋： 系統(tǒng)的輸 出信息反送到輸入端，與輸入信息進行比較，并利用二者的偏差進行控制的過程。有正反饋和負反饋之分。 事前標準： 控制系統(tǒng)中考核業(yè)績的一項指標?？梢员硎緸椋菏虑皹藴? = 理想的環(huán)境 * 事前計劃 * 應(yīng)有的控制努力和技巧。 四、組織 第 3 頁 共 15 頁 組織結(jié)構(gòu)： 是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。 分工： 把不同類型的工作分別交給特定的個人或部門承擔。 部門化： 組織協(xié)調(diào)的第一個方法，就是把組織的全體成員分別歸屬到若干個團體部門，并給每一個團體安排一個管理者，由其全權(quán)負責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)團體內(nèi)的所有工作。 管理幅度： 指在受認識和情報處理能力 的制約下，管理者的有效協(xié)調(diào)人數(shù)的客觀限度。 程序化 ： 指事前制定行動方案，以便在某些事件發(fā)生時及時處置。 直線制： 最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 直線職能制： 以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制： 又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)。遵循“集中決策，分散經(jīng)營“的總原則，這種集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分 別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。 矩陣制 ： 由橫縱兩個管理系列組成，一是職能部門系列，一是為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構(gòu)成矩陣。 子公司： 受集團公司或母公司控制，但在法律上是獨立的法人企業(yè)。它不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，有獨立的法人財產(chǎn)并以此承擔資產(chǎn)責任，以自 己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。 分公司： 母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司可以在母公司授權(quán)下，以母公司的名義獨立經(jīng)營，獨立核算。 集權(quán)與分權(quán)： 集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動；分權(quán)有助于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，二者各有其可取之處。關(guān)鍵是要把握集權(quán)與分權(quán)的度，并在兩者之間保持適當?shù)钠胶狻? 制度規(guī)范： 組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的