【正文】 管理學(xué)基礎(chǔ) 知識(shí)與習(xí)題 組 織 概 述 本章需要掌握的問(wèn)題： 第一、組織的含義 第二、組織的作用 第三、正式組織和非正式組織 第四、組織工作原則 一、組織的含義 “ 組織 ” 與 “ 管理 ” 在過(guò)去曾被當(dāng)作同義詞，是一回事。這兩者確實(shí)關(guān)系密切，但還是有區(qū)別的。組織的原意是和諧、協(xié)調(diào)。但現(xiàn)在這個(gè)概念被廣泛運(yùn)用。我們應(yīng)當(dāng)從兩種意義上來(lái)理解組織的含義： 組織的 “ 一般含義 ” ： 一般意義上的組織，泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)、醫(yī)院等等，它們是為了一定的目標(biāo)，通過(guò)分工與合作所構(gòu)成的人的集合。巴納德認(rèn)為，由于生理的限 制、心理的限制、物質(zhì)的限制、社會(huì)的限制，人為了達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)或共同的目標(biāo)，就必須合作，這樣就形成群體，形成組織。他說(shuō)：組織是 “ 兩人以上有意識(shí)的協(xié)調(diào)和活動(dòng)的合作系統(tǒng) ” ，組織的基本要素有共同的目標(biāo)、合作的意愿、信息的交流?；蛉鐣?shū)上所言：（ 1）組織是一個(gè) “ 人為的系統(tǒng) ” ，它是由人創(chuàng)建的；（ 2）組織肯定有它的目標(biāo)；（ 3）組織肯定存在分工與協(xié)作：（ 4）組織必須有各個(gè)成員的權(quán)利與義務(wù)制度。 下面我們對(duì) 巴納德的組織要素論 作一個(gè)具體的分析。 系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德認(rèn)為，所有正式組織不論其級(jí)別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標(biāo)、 協(xié)作的愿望和信息溝通三個(gè)基本要素，組織的產(chǎn)生和發(fā)展只有通過(guò)這三個(gè)基本要素的結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。 第一個(gè)要素：共同目標(biāo)。 這是針對(duì)每個(gè)組織成員來(lái)說(shuō)的，是協(xié)作愿望的必要前提。沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有協(xié)作，同時(shí)也無(wú)法了解和預(yù)測(cè)組織對(duì)個(gè)人的要求和它的決策內(nèi)容。企業(yè)組織的目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)、穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)等。組織成員個(gè)人的行動(dòng)與決策要與這些目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，就必須注意以下四個(gè)方面的問(wèn)題： (1)組織目標(biāo)不僅要得到各組織成員的理解，而且必須為各個(gè)成員所接受。 (2)各個(gè)成員在理解目標(biāo)時(shí)，協(xié)作性的理解和主觀性的理解會(huì)發(fā)生矛盾。協(xié)作性理解是指組 織成員脫離個(gè)人立場(chǎng)從組織的整體利益出發(fā)客觀地理解組織目標(biāo)；主觀性理解是指以個(gè)人的主觀想法來(lái)理解組織目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)單一而具體時(shí)，二者發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)較少；當(dāng)組織目標(biāo)復(fù)雜而抽象時(shí)，二者就時(shí)常發(fā)生矛盾。管理者應(yīng)當(dāng)努力克服這一矛盾，讓組織成員感到確實(shí)存在一個(gè)共同的目標(biāo)。 (3)每個(gè)組織成員都具有組織人格和個(gè)人人格兩個(gè)方面，因而必須對(duì)組織目標(biāo)和成員個(gè)人目標(biāo)加以區(qū)別。成員的組織人格是指?jìng)€(gè)人為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而采取合理的行動(dòng)；個(gè)人人格是指為了滿(mǎn)足個(gè)人目的而采取合理的行動(dòng)。組織目標(biāo)是外在的、非個(gè)體的客觀目標(biāo)； 個(gè)人目標(biāo) 則是內(nèi)在的、個(gè)體的主觀目標(biāo)。個(gè)人之所以對(duì)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，并非組織目標(biāo)就是他的個(gè)人目標(biāo)，而是他覺(jué)得有利于實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。管理者應(yīng)努力克服組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的背離，正確處理好個(gè)人利益與集體利益和國(guó)家利益的關(guān)系。 (4)組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，求得生存和發(fā)展，必須經(jīng)常改變目標(biāo)。 第二個(gè)要素 ：協(xié)作愿望。 這是指?jìng)€(gè)人為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量的愿望。這種愿望能使每一個(gè)人的力量凝聚為一個(gè)整體力量，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是不可缺少的一項(xiàng)要素。若是沒(méi)有協(xié)作愿望，就不可能有持久的愿做貢獻(xiàn)的個(gè)人努力。但這種愿望也意味著個(gè)人行為控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓與失 去個(gè)體化。因此，巴納德認(rèn)為有兩方面的問(wèn)題值得我們注意： (1)協(xié)作愿望的強(qiáng)度隨著個(gè)人的不同有很大的差別，有的很強(qiáng)，有的很弱；有的消極，還有的持反對(duì)意見(jiàn)。成員協(xié)作愿望的強(qiáng)弱與組織的規(guī)模成反比，組織規(guī)模越大、越是綜合性的，成員的協(xié)作愿望就越小，甚至是消極的。反之組織單位越小，協(xié)作愿望就越強(qiáng)烈。 (2)個(gè)人協(xié)作愿望的強(qiáng)弱是經(jīng)常變化的，組織中協(xié)作愿望強(qiáng)或弱的人數(shù)也在變化，并不是固定不變的。組織可以通過(guò)向成員提供各種獎(jiǎng)酬刺激和說(shuō)服教育兩種措施，來(lái)設(shè)法獲得成員的協(xié)作愿望。 第三個(gè)要素：信息溝通。 是將共同目標(biāo)與協(xié)作愿望聯(lián) 系起來(lái)使之成為一個(gè)有機(jī)整體的動(dòng)態(tài)過(guò)程，它是一切活動(dòng)的基礎(chǔ)。通過(guò)信息溝通，使成員了解組織目標(biāo)，產(chǎn)生協(xié)作愿望，采取合理行動(dòng)。組織中的信息溝通必須依據(jù)以下原則進(jìn)行： (1)要使組織成員明了信息溝通的渠道，并使之習(xí)慣化、固定化，更多地強(qiáng)調(diào)職位而較少?gòu)?qiáng)調(diào)個(gè)人； (2)每一個(gè)成員必須與組織有明確的正式溝通渠道； (3)信息溝通的路線(xiàn)必須盡可能地直接或短捷； (4)必須經(jīng)常運(yùn)用完整的信息溝通路線(xiàn)，以免發(fā)生矛盾和誤解； (5)作為信息溝通中心的各級(jí)管理人員必須稱(chēng)職，要具有綜合能力； (6)當(dāng)組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息溝通的路線(xiàn) 不能中斷； (7)每一個(gè)信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級(jí)職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個(gè)重要手段。 組織的 “ 管理學(xué)含義 ” 組織的 “ 管理學(xué)含義 ” 有靜態(tài)與動(dòng)態(tài)之分，其靜態(tài)意義是指一個(gè)組織體系，一個(gè)組織結(jié)構(gòu)；其動(dòng)態(tài)意義是指一種組織活動(dòng)。正是從動(dòng)態(tài)的意義上，我們把組織作為管理的一項(xiàng)重要職能，其主要內(nèi)容是：（ 1）根據(jù)組織目標(biāo)，在任務(wù)分工的基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門(mén)；（ 2）根據(jù)各部門(mén)的任務(wù)性質(zhì)和管理要求，確定各部門(mén)的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；（ 3）制定各部門(mén)之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范，等等。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利所形成的結(jié)構(gòu)體系。（組織結(jié)構(gòu)可以從三個(gè)方面理解，請(qǐng)看教材 124 頁(yè)。） 二、正式組織與非正式組織 在第二章我們講過(guò)，梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，組織有 “ 正式組織 ” 與 “ 非正式組織 ” 之分。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)立的職能機(jī)構(gòu)，這種組織對(duì)于個(gè)人具有強(qiáng)制性，古典組織理論研究的就是這種組織。另一方面，人們?cè)诠餐ぷ鬟^(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生共同的情感，會(huì)自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了 “ 非正式組織 ” 。非正式組織 不一定具有明確的目標(biāo)，但有著共同的利益、習(xí)慣或準(zhǔn)則。非正式組織常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行動(dòng)。 “ 非正式組織 ” 與 “ 正式組織 ” 有很大的區(qū)別：在 “ 正式組織 ” 中是以效率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在 “ 非正式組織 ” 中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的。 “ 正式組織 ” 與 “ 非正式組織 ” 共同存在，相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。 三、組織工作原則 厄威克的八條組織原則 孔茨的十五條組織原則 我們的六條組織原則 這個(gè)問(wèn)題在這里只簡(jiǎn)單提一下，具體內(nèi)容將在下一章展開(kāi)闡述。 目標(biāo)任務(wù)原則 根據(jù)此原則應(yīng)該因事設(shè)職與因人 設(shè)職相結(jié)合。設(shè)置組織機(jī)構(gòu)要以事為中心，因事設(shè)計(jì)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合。 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 責(zé)即職責(zé)，一個(gè)人得到某種 “ 權(quán)力 ” ，他應(yīng)該承擔(dān)一種相應(yīng)的 “ 責(zé)任 ” 。 權(quán)即職權(quán)，指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)與權(quán)力是有區(qū)別的。 利即利益。 分工協(xié)作原則及精干高效原則 專(zhuān)業(yè)化指集中精力完成一系列特定的任務(wù)。勞動(dòng)分工是指將生產(chǎn)劃分為許多細(xì)小的專(zhuān)業(yè)化步驟或任務(wù)。專(zhuān)業(yè)化分工有利于提高企業(yè)效率。但分工勢(shì)必增加組織結(jié)構(gòu)的單位和人員，又增加了管理的難度，這樣又 需要組織精干。 管理幅度原則 統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則 統(tǒng)一指揮是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。當(dāng)組織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)，統(tǒng)一指揮是有效的。但問(wèn)題是某個(gè)上級(jí)權(quán)力過(guò)分集中時(shí)，一旦決策錯(cuò)誤時(shí)，后果不可想象，因此需要權(quán)力制衡。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 第 八 章 組 織 結(jié) 構(gòu) 本章需要掌握的問(wèn)題： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)形式； 管理層次與管理幅度； 分權(quán)與集權(quán) 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的栽體和支撐。一個(gè)組織要能夠高效率地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)分工明確、責(zé)權(quán)利清晰、而且能協(xié) 作配合的組織結(jié)構(gòu)。 一、組織結(jié)構(gòu)形式 企業(yè)組織的類(lèi)型是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制、直線(xiàn)職能參謀制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式當(dāng)中，最基本、最普遍的是直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制兩種。正如錢(qián)德勒所說(shuō)： “ 雖然人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型方面，又發(fā)展出許多變種，而且在近幾年里，偶爾也有一些變種混合而成為一種模型的形式，但是在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門(mén)的類(lèi)型和多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu) ” 。 最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)制， 比如，廠長(zhǎng)管車(chē)間主任，車(chē)間主任管班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)管工人；管理人員很少，沒(méi)有科室。 隨著人員的增多，管理工作增加了，開(kāi)始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。 這兩者的結(jié)合，就形成了直線(xiàn)職能制。 直線(xiàn)職能制 （ 1）特征 直線(xiàn)職能制，又稱(chēng)為 U 型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。 （ 2）優(yōu)點(diǎn) U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去；還有利 于產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 直線(xiàn)職能制最早由美國(guó)的通用電氣公司發(fā)展起來(lái)，至 1917 年，美國(guó)制造業(yè)236 家公司有 80%采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)及非營(yíng)利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。 （ 3）缺點(diǎn) 其缺點(diǎn)是，高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，造成體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制 （ 1）特征 也可稱(chēng)之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是 M形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國(guó)通用汽車(chē)公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。 這是一種分權(quán)式結(jié) 構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。 （ 2）優(yōu)點(diǎn) 其優(yōu)點(diǎn)是： 1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題； 2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性； 3）各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率； 4）便于培訓(xùn)管理人才。 （ 3）缺點(diǎn) 其缺點(diǎn)是，由于在總公司和各個(gè)事業(yè)部都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員 膨脹，管理費(fèi)用增加；另一方面，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整個(gè)利益，等等。 （ 4）案例 從企業(yè)管理實(shí)踐看，事業(yè)部制主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 20世紀(jì) 60 年代以來(lái)，西方國(guó)家的大型企業(yè)普遍向多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，事業(yè)部這種組織形被廣泛運(yùn)用。有人曾對(duì)美國(guó) 500 家大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：從1949 年到 1976 年，采用事業(yè)部的企業(yè)所占比重，從 20%增加到 60%。在日本，60年代采用事業(yè)部制的企業(yè)大概占三分之一左右， 70年代采用事 業(yè)部制則成了一種時(shí)尚。比如： 案例：松下電器的事業(yè)部制 矩陣制 （ 1）特征 矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門(mén)保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門(mén)是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)組織，項(xiàng)目任務(wù)完成之后就解散了，其成員回原職能部門(mén)工作。 優(yōu)點(diǎn)： ，有利于協(xié)作生產(chǎn)； ； ，提高管理水平。 缺點(diǎn)： 其缺點(diǎn)是，項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組 織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。 這種形式適用于一些需要集中多方面專(zhuān)業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。 案例：方正電子的矩陣制