【正文】 第一篇：績(jī)效管理在企業(yè)管理中的作用績(jī)效管理在企業(yè)管理中的作用 來源：管理人網(wǎng)20100227 08:07:34文字大小：【大】【中】【小】我要評(píng)論企業(yè)管理的范圍比較寬泛，一般包括生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、技術(shù)管理和綜合管理等，在這里不做具體的介紹。結(jié)合自己多年的經(jīng)驗(yàn)以及中國(guó)目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略、組織和人本三個(gè)維度進(jìn)行企業(yè)管理的分析。目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，他來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，因而戰(zhàn)略管理在企業(yè)的管理中起到了先行和主導(dǎo)的作用。在目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，民營(yíng)企業(yè)中的中小型企業(yè)的企業(yè)管理，戰(zhàn)略管理主要體現(xiàn)在老板的思維里面，一般沒有具體的部門來執(zhí)行這方面的工作。大型國(guó)有企業(yè)和一部分管理規(guī)范化的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)逐步建立起完備的戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地有賴于組織的實(shí)施，因而組織扮演了一個(gè)執(zhí)行和協(xié)調(diào)者的作用。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我們發(fā)現(xiàn)組織的部門劃分、組織的工作分配、組織的管理制度和管理流程構(gòu)成了組織運(yùn)行的主要架構(gòu)。組織良好運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)來自于人力資源的管理?，F(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)涵蓋了從員工招聘入職到離職的整個(gè)職業(yè)生涯周期，包含了選、用、育、留四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展階段，將人力資源的管理分為基礎(chǔ)應(yīng)用階段、進(jìn)階階段和定制化階段。在基礎(chǔ)應(yīng)用部分，主要包含了人力資源的戰(zhàn)略、招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)和績(jī)效考核五個(gè)方面的內(nèi)容。隨著五方面人力資源管理基礎(chǔ)能力的構(gòu)建，才能進(jìn)入到人力資源的進(jìn)階階段。進(jìn)階階段主要包含了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、人員測(cè)評(píng)、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和勝任力模型。進(jìn)階階段的人力資源管理職能完成以后，才能逐步進(jìn)入到定制化階段，但目前很多的企業(yè)往往是還沒有建立起企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理體系，就開始搞一些定制化的人力資源管理，如：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等等，只能起到舍本逐末的效果，培訓(xùn)效果大打折扣。在基礎(chǔ)的人力資源管理部分，績(jī)效管理主要是通過對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，達(dá)到合理評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵(lì)員工的作用。另一方面，通過對(duì)考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個(gè)人績(jī)效，達(dá)成企業(yè)績(jī)效提升的目的。隨著績(jī)效管理的完善，最終達(dá)到員工個(gè)人能力和企業(yè)績(jī)效互動(dòng)螺旋式上升的目的?？梢?，績(jī)效管理在人力資源管理中起到了核心的管理作用，而薪酬的設(shè)計(jì)和培訓(xùn)和組織都要服務(wù)于績(jī)效管理第二篇：如何讓績(jī)效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮作用企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)管理存在的問題：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來,世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激勵(lì)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)行業(yè)開始加強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，一部分企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化等方式來提高企業(yè)生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效。盡管組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能在一定程度上降低或減少成本、改善績(jī)效，但如果缺少客觀的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法，那么它們只能達(dá)到一個(gè)短期的激勵(lì)效果，即在一定時(shí)期內(nèi)雖然能夠提高員工的個(gè)人績(jī)效，但不能從根本上改變企業(yè)的整體績(jī)效。要實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效的協(xié)調(diào)～致，必須建立一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只能反映過去的情況而無法對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展做出評(píng)價(jià)，如何建立有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，如何通過績(jī)效評(píng)價(jià)把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過績(jī)效評(píng)價(jià)來提高企業(yè)績(jī)效，已成為建筑企業(yè)管理者面臨的一個(gè)艱巨任務(wù)。在企業(yè)績(jī)效管理中,主要存在以下幾個(gè)方面的問題: 從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施, 許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予一般的支持, 聽聽匯報(bào)，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部,沒有真正地將之當(dāng)作一件重要的事情來抓；各部門管理者作為績(jī)效管理實(shí)施的主體, 或不參與績(jī)效管理的過程, 或?qū)荚u(píng)制度不信賴, 執(zhí)行不力, 以致影響績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。而人力資源管理部門則將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施, 而且人力資源管理專業(yè)人員缺乏相關(guān)技能和應(yīng)有的培訓(xùn), 過分關(guān)注文檔的管理等基礎(chǔ)性工作。 把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理許多企業(yè)的管理理念還比較落后, 他們甚至只知道有績(jī)效考核而不知道有績(jī)效管理, 往往用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核來代替績(jī)效管理, 將考核結(jié)果作為決定員工薪酬、獎(jiǎng)金分配、晉升或降職的依據(jù), 而沒有意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。同時(shí), 過分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的績(jī)效考核, 忽視企業(yè)整體的績(jī)效考核。對(duì)績(jī)效管理的目的不明確, 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更多地關(guān)心考核結(jié)果, 而對(duì)如何改進(jìn)績(jī)效缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)或思路。對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念差別、核心內(nèi)容和地位作用等都不清晰, 導(dǎo)致績(jī)效管理僅僅停留在簡(jiǎn)單的績(jī)效考核上。 績(jī)效計(jì)劃制定不合理在實(shí)際操作中, 各職能部門經(jīng)理只做一些指示, 余下的工作全部由人力資源部門來做, 尤其是基層員工未參與績(jī)效計(jì)劃的制定。事實(shí)上,協(xié)商制定績(jī)效周期的計(jì)劃, 能夠使整個(gè)計(jì)劃更加符合現(xiàn)實(shí)情況, 更加具有靈活性, 更有利于部門內(nèi)部人員之間的合作。很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解,指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏動(dòng)態(tài)性。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化, 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整, 依此分解的部門和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也要發(fā)生相應(yīng)的變化。企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的, 方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。在日常的工作過程中, 員工對(duì)績(jī)效管理往往處于被動(dòng)接受的地位。對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo), 完全與管理者的個(gè)人有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么事都管, 導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力。有的領(lǐng)導(dǎo)則是看結(jié)果, 過程一概都不重要。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是不關(guān)心我, 說多了的是啰嗦。同時(shí), 各部門之間溝通較少, 導(dǎo)致各部門之間協(xié)同作用較差, 缺乏有效配合。許多企業(yè)只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)或模塊生搬硬套,而不考慮對(duì)企業(yè)的適用性, 結(jié)果導(dǎo)致水土不服。實(shí)踐中, 有些企業(yè)往往沒有從績(jī)效考核的目的入手綜合選擇考核方法, 常常顧此失彼, 例如, 有的方法適用于將績(jī)效考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配, 但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別能力上的欠缺。有的方法可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃, 但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者。 績(jī)效反饋的缺失有的企業(yè)的績(jī)效管理過程只進(jìn)行到績(jī)效考核即告一段落, 不能夠及時(shí)反饋給員工。員工在經(jīng)歷了種種考核后,對(duì)自己的工作表現(xiàn), 工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)反饋, 久而久之, 員工對(duì)企業(yè)失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對(duì)工作不積極, 不主動(dòng)。針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理存在的問題解決對(duì)策：，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績(jī)效管理。企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)。；采用、季度、月度相結(jié)合的考核周期，月度考核及時(shí)反映公司生產(chǎn)運(yùn)作，及時(shí)激勵(lì)和調(diào)整各部門生產(chǎn)、營(yíng)銷和資金情況；季度考核對(duì)此進(jìn)一步總結(jié)強(qiáng)化，修正工作目標(biāo)；年終對(duì)全年的目標(biāo)達(dá)成情況，工作潛能進(jìn)行評(píng)估。，不斷完善各項(xiàng)考核指標(biāo)，在運(yùn)行過程中注意信息反饋，不斷地修正和完善各項(xiàng)考核指標(biāo)?？?jī)效考核結(jié)果要運(yùn)用到員工薪酬體系中，以有效發(fā)揮其激勵(lì)作用。同時(shí)要實(shí)行績(jī)效考核的制度化運(yùn)作，盡可能減少考核過程中的人為因素，一切考核結(jié)果都應(yīng)是由機(jī)制產(chǎn)生的，這應(yīng)成為績(jī)效考核一個(gè)努力的方向?？?jī)效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。；一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助經(jīng)理和員工不斷提高工作熱情和質(zhì)量來使企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，同時(shí)經(jīng)理和員工也得到發(fā)展，并逐步走向成功。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的同時(shí)，也注重發(fā)展員工自身的能力，通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨聯(lián)系在一起，以