【正文】 第一篇：民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀淺談我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與對策摘要：提高民營企業(yè)的人力資源管理水平，對民營企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。文章針對我國民營企業(yè)人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關(guān)解決方案。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)文化在我國經(jīng)濟發(fā)展中，“（不含2377萬個個體工商戶），中小企業(yè)占全部企業(yè)的99%以上，其中民營中小企業(yè)占90%以上。據(jù)統(tǒng)計，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、%是由民營中小企業(yè)貢獻的。”民營企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟主體發(fā)揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，忽視了科學規(guī)范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要現(xiàn)實意義。一、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟體制改革的深化，民營企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。如蘇州的經(jīng)濟發(fā)展模式是以外資企業(yè)為主導的外向型經(jīng)濟。雖然民營企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術(shù)、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。特別是民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀對民營企業(yè)發(fā)展有著明顯的制約作用。又如浙江民營企業(yè)每天有240家民營企業(yè)注冊設(shè)立，同時，每天也有130家企業(yè)注銷關(guān)閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營企業(yè)最終的命運。再如河南省民營企業(yè)人力資源管理問題，根據(jù)民營企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷可知，“就制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業(yè)負責人認為是融資；40%以上的企業(yè)負責人認為是產(chǎn)品銷售市場；30%以上的企業(yè)負責人認是市場開拓；只有10%的企業(yè)負責人認為是人才和提高內(nèi)部人力資源?！币虼耍瑢μ岣呙駹I企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實意義。二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題對于我國民營企業(yè)發(fā)展影響重大影響的是企業(yè)自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關(guān)重要。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者對負責即可。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種管理模式——家長式發(fā)展是比較好的，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產(chǎn)生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權(quán)力1的濫用等。（一）企業(yè)家的素質(zhì)問題民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。目前，我國民營業(yè)主中，除了一小部分集團式發(fā)展的企業(yè)主及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)主人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)主普遍存在著素質(zhì)偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個體戶、打工者、國營企業(yè)下海者?？梢钥闯?，這些企業(yè)主自身素質(zhì)不高，沒有什么管理、營銷、資本運營的知識，只是靠著自身片面的豐富經(jīng)驗來經(jīng)營企業(yè)。然而自身經(jīng)驗又導致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)對于“外來人才”信任度低，特別在關(guān)鍵崗位上往往安排自己人。即使是關(guān)鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權(quán)，難以突破以往經(jīng)驗。（二）缺乏人力的資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結(jié)果而非過程。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發(fā)放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務(wù)。大多數(shù)員工未受過專業(yè)訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業(yè)訓練。酬薪管理誤區(qū)。企業(yè)為了提升業(yè)績，認為在物質(zhì)上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種管理方法在企業(yè)發(fā)展初期沒有太大的障礙，但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工特別是技術(shù)人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應(yīng)的調(diào)整。人員流失與控制問題。企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營及管理秩序。很多企業(yè)認為員工是現(xiàn)招現(xiàn)有，根本不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，還帶走了客戶，造成企業(yè)的直接經(jīng)濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務(wù)年限較短；88%左右的員工服務(wù)時間在5年以內(nèi)。企業(yè)文化的“真空”。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)創(chuàng)造競爭力的最重要的管理平臺。20世紀80年代，《公司文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業(yè)都有一種文化，它潛移默化地對企業(yè)生產(chǎn)重要作用，從企業(yè)決策到員工的行為舉止等受企業(yè)文化的影響；成功的企業(yè)必定有繁榮的企業(yè)文化，如企業(yè)有明確的經(jīng)營哲學，員工有共同的價值觀念，并有各種用來渲染和強化這些文化內(nèi)容的禮儀和習俗。又如我國聯(lián)想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。對大多數(shù)民營企業(yè)而言，有些企業(yè)認為企業(yè)文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經(jīng)有了“優(yōu)秀”的企業(yè)文化，而所認為的“優(yōu)秀”企業(yè)文化就是宣傳標語與口號。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業(yè)文化建設(shè)需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。三、民營企業(yè)人力資源管理應(yīng)采取的對策（一）政府責任應(yīng)采取的對策地方政府應(yīng)當通過定期宣傳人力資源管理先進理念，并且針對企業(yè)人力資源管理從業(yè)者進行專業(yè)的培訓。進一步完善養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險等制度。保護民營企業(yè)與員工雙方的合法權(quán)益，將民營企業(yè)的發(fā)展納入法制規(guī)范的軌道上來，為民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供良好的環(huán)境。輔導民營企業(yè)進行與國有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。（二）創(chuàng)新人力資源管理及創(chuàng)新激勵機制，提升企業(yè)競爭實力。一是管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。首先要努力打造良好的人才發(fā)展環(huán)境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發(fā)展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發(fā)和培訓。通過培訓，改變員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的運作效率，使企業(yè)直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質(zhì)需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻的同時又能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業(yè)的興衰連為一體。第三是要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關(guān)系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。，注重激勵效果。激勵制度設(shè)計的核心和原則應(yīng)該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵方面，首先是創(chuàng)新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。《HC4R管理理論及應(yīng)用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當于10％月工資)+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩(wěn)定的系數(shù)為90％；其次是實施股權(quán)激勵。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術(shù)骨干等核心人才，可以通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業(yè)可以通過組織員工深入學習企業(yè)文化，探討企業(yè)目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應(yīng)的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設(shè)立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價值實現(xiàn)的需要；企業(yè)領(lǐng)導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時，企業(yè)還要增加娛樂設(shè)施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關(guān)愛，從而更加努力的工作。（三）完善人力資源管理制度。首先在企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置中，應(yīng)設(shè)立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資本的投資收益。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展選好人、用好人、留好人、育好人。公開透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業(yè)服務(wù)。同時，有助于增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據(jù)不同的工作性質(zhì)確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據(jù)其工作任務(wù)的完成情況、出勤情況、工作態(tài)度、工作業(yè)績等綜合評定后給出相應(yīng)的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業(yè)出現(xiàn)危機的關(guān)鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu)秀人才。特殊事項記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業(yè)的生存發(fā)展做貢獻，也為企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)人才提供了便利。總而言之，民營企業(yè)人力資源管理的改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人