【正文】 我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究改革開放20多年來，民營經(jīng)濟(jì)在我國取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，為國家富強、人民富裕做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。民營企業(yè)已經(jīng)成為社會主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。中國已經(jīng)進(jìn)入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化的體系正在形成，人們逐漸認(rèn)識到人力資源是企業(yè)中最為寶貴的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底表現(xiàn)為人力資源的競爭。通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說:“你可以拿走我的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內(nèi)我就能夠把所有失去的資產(chǎn)賺回來”，通用電氣公司總裁韋爾奇也說:“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕?。這就要求作為市場主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理，以充分實現(xiàn)人力資源的價值。 當(dāng)今世界是知識創(chuàng)新、科技突飛猛進(jìn)世界深刻變化的世界，世界從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，在這個時代所有的管理者都需要具有良好的人力資源管理技巧，才能管理越來越復(fù)雜的勞動力，以及適應(yīng)處于不斷變化中的工作要求。而民營企業(yè)在與其他企業(yè)人才競爭中并不占優(yōu)勢，相反還存在一定的劣勢，由于民營企業(yè)的發(fā)展背景和淵源，民營企業(yè)的人力資源管理顯得十分復(fù)雜，難得有很大的突破。并且我國有許多民營企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。人力資源是21世紀(jì)的第一大資源，如果忽略人力資源管理，民營企業(yè)的興盛繁榮只是表象，它的發(fā)展和壯大也將是可望而不可及的。吸引人才、留住人才、激勵人才應(yīng)該是21世紀(jì)民營企業(yè)人力資源管理中的重中之重。我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長，而且自1998年來，民營企業(yè)對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率超過了65%，民營經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達(dá) 1200萬人。由此可見，如果沒有民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而，中國企業(yè)壽命短，平均只有6—7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2．9年。民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，就不能忽視人力資源的管理。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理是我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中需解決的問題。當(dāng)前我國民營企業(yè)中人力資源管理方面存在很多不足，對我國民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實的意義。 一、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析人力資源管理是以“人”的價值理念為考核核心，借助“計劃、執(zhí)行與考核”的管理程序運用于人力活動。針對企業(yè)的需求，將組織內(nèi)的人力作最有效的運用，同時與其它功能部門配合，以提高組織成員的績效和發(fā)展?jié)摿?，進(jìn)而有效的達(dá)成組織的目標(biāo)以及強化組織的核心競爭優(yōu)勢。人力資源管理早已不再是新興事物。經(jīng)過二十多年的改革開放，通過與國際接軌，借鑒和吸收跨國公司先進(jìn)的管理方法。民營企業(yè)人力資源管理也有他自己的優(yōu)勢和自己的一套管理方法，但是也存在很多問題。（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢隨著改革開放的不斷深入，尤其是社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，為民營企業(yè)營造了越來越好的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。由于民營企業(yè)特有的經(jīng)營管理機制、組織形式，尤其是較好的人才生存、發(fā)展條件，構(gòu)成了民營企業(yè)在人力資源管理，尤其是人力資木利用率方面的比較優(yōu)勢，為民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造了較強的競爭優(yōu)勢。民營企業(yè)越來越成為中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)中最具活力的一部分，成為國民經(jīng)濟(jì)中不可忽視的重要力量。作為企業(yè)發(fā)展的重要資源和根本動力，人才在企業(yè)中的重要性不言而喻。眾多的民營企業(yè)更以前所未有的熱情廣聘人才，以更理性的管理制度改變公司的管理結(jié)構(gòu)，對人的管理也更加趨于制度化。從改革開放后能夠生存下來的民營企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，他們在人力資源管理方面都有自己獨特的優(yōu)勢：1. 企業(yè)組織層次少，管理效率較高，對人的管理更加直接民營企業(yè)大多高度集權(quán)使得管理的人員減少，高層可以直接對基層員工進(jìn)行管理，這樣可以提高管理的效率，對市場環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。 2．權(quán)責(zé)統(tǒng)一，自主管理民營企業(yè)大多實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的制度，因此不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，不用對企業(yè)經(jīng)營者建立一整套完善的內(nèi)部管理機制以對其進(jìn)行必要的激勵和約束，從而保持企業(yè)的高效和競爭力。 3．人才雇傭、選拔機制靈活人才雇傭、選拔機制比國有企業(yè)靈活。在計劃經(jīng)濟(jì)年代人才只能進(jìn)不能出，這給國有企業(yè)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)誣也造成了他們在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中船大難掉頭的困境。4．凝聚力、向心力很強民營企業(yè)大多實行家族式管理，俗話說:“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵?！奔易骞芾硇纬傻妮^強凝聚力。這種以血緣、親情為紐帶、建立在特定的人際關(guān)系基礎(chǔ)上的家庭企業(yè)文化，有助于企業(yè)團(tuán)結(jié)一致克服和解決經(jīng)營過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)，有助于員工在工作中配合默契，形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、價值觀念。所以說，在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強的發(fā)展?jié)摿Γ〉檬袌龅恼J(rèn)可。民營企業(yè)的這種優(yōu)勢，在新的環(huán)境中越來越顯示出其不適應(yīng)性，民營企業(yè)要想實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)新的飛躍，必須根據(jù)形勢的變化，及時做出調(diào)整。所以對于眾多的民營企業(yè)而言，致力于探索出一條更適合自己企業(yè)發(fā)展的新的人力資源管理模式仍然是一項非常重要的任務(wù)。 （二）我國民營企業(yè)人力資源管理的問題民營經(jīng)濟(jì)雖然迎來了千載難逢的發(fā)展機遇，但全球化的國際環(huán)境和知識經(jīng)濟(jì)時代生產(chǎn)力競爭的新特點，均讓民營經(jīng)濟(jì)觸摸到了競爭的壓力和生存的艱難。企業(yè)綜合實力尤其是以人力資源為核心的競爭，成為新時期企業(yè)變革圖強的關(guān)鍵。縱觀民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，上世紀(jì)八十年代“靠膽量”成長的民營企業(yè)，目前已所剩無幾；九十年代“碰運氣”“找關(guān)系”“靠點子”發(fā)展的民營企業(yè)，如今也舉步維艱。顯然，改革開放初期的短缺型經(jīng)濟(jì)已經(jīng)過去，民營經(jīng)濟(jì)以暴利完成資本積累的時代也一去不返。雖然越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到:“人才是企業(yè)興衰之根本”，“企業(yè)競爭靠人才取勝”，“人才直接關(guān)系企業(yè)活力”，眾多民營企業(yè)也開始了人力資源的開發(fā)和管理工作，不少民營企業(yè)設(shè)立了人力資源部，專門負(fù)責(zé)企業(yè)所需要各類人才的計劃、招聘、錄用及相關(guān)工作，為企業(yè)增強其核心競爭能力獲得了必要的人才，但從目前整個民營企業(yè)的人力資源管理的實際來看，還普遍存在一些問題，這些問題的存在影響了民營企業(yè)的人力資源管理等各項工作的進(jìn)展和效果，從而也影響了民營企業(yè)發(fā)展的潛力和發(fā)展前途，已成為制約我國民營企業(yè)良性發(fā)展的瓶頸，能否有效突破這個瓶頸，將關(guān)系到民營企業(yè)的生死存亡。1. 缺乏正確的人力資源管理觀念人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。它是一種與人有關(guān)的管理實踐，謀求企業(yè)和人的共同發(fā)展。知識經(jīng)濟(jì)時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來。目前我國許多民營企業(yè)由于受傳統(tǒng)觀念的影響，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門，不是從“以人為中心”、如何充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于高層次管理和技術(shù)人才，重使用、輕培養(yǎng)，雇傭意識較濃、愛惜意識淡薄,仍將人力資源作為企業(yè)的成本而不是人力資本，未能在思想感情上將其作為企業(yè)的核心資源，更不用說是第一資源了，并沒有真正把人力資源管理看作企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力。一些民營企業(yè)即使成立了人力資源管理部門，也仍然沿襲著過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。2．管理人員素質(zhì)偏低，缺乏專業(yè)性知識人力資源管理的目的在于更有效地調(diào)動員工的積極性，但如何才能做到這點，企業(yè)中管理人員的素質(zhì)是至關(guān)重要的。在知識經(jīng)濟(jì)時代，對人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。民營企業(yè)管理人員素質(zhì)沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高。管理人員本身既是調(diào)動下屬員工的主體，同時也是需要被調(diào)動的對象。素質(zhì)不高的管理人員往往以簡單僵化的方式方法去行使其管理職能，這些可能導(dǎo)致企業(yè)管理工作的失誤，致使管理工作效率低下。由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。中高層管理者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)。經(jīng)營管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型人才少。許多民營企業(yè)在任命人力資源部門工作人員時，不是經(jīng)過有效的人員配置來決定，而是隨意安排非技術(shù)人員，或是將不適合某一崗位的人暫時調(diào)至人力資源部，導(dǎo)致人力資源管理工作缺乏專業(yè)性。3．人才流失嚴(yán)重，造成企業(yè)人力資本的損失人才在企業(yè)快速大進(jìn)大出，是中國民營企業(yè)中帶有普遍性的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右，而中國民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%以上，對民營企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的危害。人才的這種頻繁而又無序的流動，削弱了企業(yè)的實力，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少，不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升。另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。 4．缺乏合理有效的激勵機制激勵是針對人的行為動機而進(jìn)行的工作，要充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵。激勵的目的是為了提高員工的工作積極性，而影響員工工作積極性的有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度管理程序的制定與完善，而忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，即不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護(hù)，也不如外企的制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一。許多民營企業(yè)的分配制度不靈活，薪酬訂得過死，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r隨時調(diào)整。目前許多民營企業(yè)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，只是一味地強調(diào)抓生產(chǎn)、抓質(zhì)量的重要性，沒有更多地以“人”為本，給員工以表彰、晉升等