【正文】 ●綜合了解 1 發(fā)現(xiàn)你身邊的天才 1 運(yùn)動(dòng)可助商業(yè)成功 1 對(duì)團(tuán)隊(duì)的重新定義 2 米其林的職業(yè)生涯經(jīng)理 2 進(jìn)軍海外，人選壓倒一切 3 有關(guān)銷售的兩個(gè)洞見 4 參透并購中的文化沖突 5 ●重點(diǎn)閱讀 6 有錢人的大腦秘密 6 應(yīng)用 1—— 成人鍛煉術(shù) 10 附文：腦部保養(yǎng)：放慢節(jié)奏、睡眠不可少 12 應(yīng)用 2—— 企業(yè)行銷術(shù) 13 總第 210期 20xx年 03 月 01 日 全球視野，本土管理 實(shí)用 高層管 理研究報(bào)告 《高層管理研究報(bào)告》總第 210 期 1/14 ●綜合了解 發(fā)現(xiàn)你身邊的天才 戈頓 麥肯齊 ， 寫過一本討人喜歡的小書 ， 名為《改變毛糞石的軌道》 （ Orbiting the Giant Hairball） 。九年后的今天 ， 這本書仍被美國媒體評(píng)為 “ 創(chuàng)新方面的最佳書籍 ” 。麥肯齊曾經(jīng)講過 自己的一個(gè)故事 。 他 常常去學(xué)校做演講。每次演講時(shí)，他總是先介紹說 ， 自己是個(gè)藝術(shù)家，然后就環(huán)顧教室四周，看看墻上的藝術(shù)作品，饒有興趣地問是誰創(chuàng)作了那些藝術(shù)作品。 他每次都會(huì)問， “ 這個(gè)班級(jí)里有多少藝術(shù)家呀？請舉一下 手吧！ ” 回應(yīng)模式總是一樣的：幼兒園和一年級(jí)的班級(jí)里，所有學(xué)生都舉起了手；二年級(jí)的班級(jí) ， 則有四分之三的人舉起了手，但帶著點(diǎn)躊躇；到了三年級(jí)，就只有幾個(gè)孩子舉手；到了六年級(jí)，沒有一個(gè)人舉手，孩子們左顧右盼 ， 看哪個(gè)不正常的會(huì)舉手。 麥肯齊提醒，這群 11 歲左右的學(xué)生中是存在著藝術(shù)家的，這就如同今天企業(yè)內(nèi)部存在著創(chuàng)新者一樣。 著名建筑師法蘭克蓋瑞（其經(jīng)典作品是西班牙古根海姆博物館，該博物館被譽(yù)為“世界上最有意義、最美麗的博物館”），早年曾在南加州的一個(gè)小型機(jī)場清洗飛機(jī)。想想看，一個(gè)小飛機(jī)公司的經(jīng)理，竟然會(huì)讓本世紀(jì)最 偉大的設(shè)計(jì)師為他洗飛機(jī)？！ 因此，是誰在為你工作呢？是否有個(gè)天才正在你的統(tǒng)計(jì)部門做 Excel 表格？是否有個(gè)未來的知名 CEO 在你的銷售團(tuán)隊(duì)？現(xiàn)在誰都說不準(zhǔn)，然而，你至少可以允許有這種可能性。加速建立一套允許這些天才自由表達(dá)思想的參與程序或系統(tǒng)，給他們一個(gè)閃光的機(jī)會(huì)。從團(tuán)隊(duì)成員中找到一個(gè)創(chuàng)新者，會(huì)讓整個(gè)公司受益。為你的團(tuán)隊(duì)成員提供培養(yǎng)技能的機(jī)會(huì)，或許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，某個(gè)未曾留意的人，實(shí)際上是個(gè)天才?！? 運(yùn)動(dòng)可助商業(yè)成功 一份針對(duì)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院的 30 位企業(yè)家的調(diào)查顯示，幾乎所有的調(diào)查對(duì)象，都有過長期參與競技運(yùn)動(dòng)或進(jìn) 行個(gè)人運(yùn)動(dòng)的歷史。該報(bào)告最后總結(jié)說：“運(yùn)動(dòng)可以幫助當(dāng)事人直面挑戰(zhàn)，包括如何面對(duì)成敗，如何對(duì)成功進(jìn)行必要的準(zhǔn)備，以及最重要的—— 如何處理與他人的溝通?！? 《高層管理研究報(bào)告》 20xx 年第 07 期 2 /14 優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員都具有專注精神，同樣的思維方式也促成企業(yè)家在商界成功。頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員及商界精英都會(huì)控制自己的腎上腺素。他們通過深呼吸及肌肉放松等手段，將身體和精神調(diào)整到最佳狀態(tài)。在賽場和商場中，他們會(huì)比常人有更多的冷靜，會(huì)更好地挖掘潛能。在問題處理方面，優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員和優(yōu)秀企業(yè)家也有共同點(diǎn)。他們會(huì)將通往勝利的路徑細(xì)分成小的階段性任務(wù)，然后專注于完成這些細(xì)分后的任務(wù)，而非 最終的成功本身。例如，頂級(jí)的短跑運(yùn)動(dòng)員不只會(huì)說“我要贏得 100 米賽跑”，而會(huì)在發(fā)令槍響之前，讓自己集中精力，為一個(gè)漂亮的起跑做準(zhǔn)備。同樣，在做重大投資決策前，成功的企業(yè)家也不會(huì)翻來復(fù)去地思考，而是會(huì)和其他人清晰地溝通想法和要點(diǎn)，同時(shí)認(rèn)真傾聽任何反對(duì)意見并進(jìn)行回答。這樣做的另一個(gè)好處是，即使失敗了，對(duì)其反思和總結(jié)也會(huì)相對(duì)清晰?！? 對(duì)團(tuán)隊(duì)的重新定義 柯里思教授是新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院的院長，多年致力于國際團(tuán)隊(duì)中的跨文化及文化情商的研究。 他對(duì)“團(tuán)隊(duì)”重新進(jìn)行了定義，將團(tuán)隊(duì)分為同質(zhì)化和非同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)兩種。同質(zhì)化的團(tuán) 隊(duì)由文化背景相近的成員組成，非同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)由文化背景不一樣的成員組成，比如有 13 個(gè)人，來自 11 個(gè)國家。柯理思認(rèn)為， 要么是最單一的同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)，要么是非常不同質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，其有效性才是最好的。 在同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)中，大家會(huì)比較容易達(dá)成共識(shí)，思路較為一致，能夠避免一些問題。在有著極強(qiáng)的多樣化特征的團(tuán)隊(duì)中，如果給大家足夠的時(shí)間一起工作，使他們能互相認(rèn)識(shí)，最終形成共同的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)會(huì)更加出彩。 如果要求在極短時(shí)間內(nèi)解決問題，非同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)就會(huì)表現(xiàn)得比較差，而同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)會(huì)很好。 有些研究認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)處在中間值，即 團(tuán)隊(duì)成員 既不是完全同質(zhì)化 ， 又不是完全非同質(zhì)化的時(shí)候，有效性是最好的。柯里思認(rèn)為這種看法完全錯(cuò)誤， 在他看來， 既不是完全同質(zhì)化又不是完全非同質(zhì)化的團(tuán)隊(duì) ，表現(xiàn)最差。 ■ 米其林的職業(yè)生涯經(jīng)理 在米其林公司，員工是公司的戰(zhàn)略合作伙伴。截至目前，米其林中國公司的中高層都靠內(nèi)部晉升，員工流失率不及市場水平的一半。米其林如何讓員工與公司成為真《高層管理研究報(bào)告》總第 210 期 3/14 正意義上的合作伙伴？其中，職業(yè)生涯經(jīng)理起了重要作用。 一個(gè)員工來到米其林公司，有兩個(gè)人會(huì)對(duì)他的職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生很大影響，一個(gè)是直接主管，一個(gè)是職業(yè)生涯經(jīng)理。每個(gè)員工，不論職位高低，在米其林都會(huì) 有一位職涯經(jīng)理跟蹤他們的發(fā)展。職涯經(jīng)理承擔(dān)著在員工個(gè)人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)需求間，尋求最佳匹配的責(zé)任，是米其林人才系統(tǒng)的中樞環(huán)節(jié)。在米其林，每 300 個(gè)白領(lǐng)有一位專職的職涯經(jīng)理，每 500 個(gè)藍(lán)領(lǐng)有一位專職的職涯經(jīng)理。 員工與直接主管之間是中短期的關(guān)系，而與職涯經(jīng)理是長期關(guān)系。米其林的招聘體系是為員工終身的職涯準(zhǔn)備的，所以職涯經(jīng)理一直會(huì)陪伴這名員工，并且要了解員工三年、五年、十年以后的職涯夢想，根據(jù)公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，按照員工的期望和能力，為他設(shè)計(jì)職涯路線。米其林有一位員工剛到公司時(shí)是技術(shù)銷售代表。經(jīng)過與職涯經(jīng)理的 溝通后，他接受了管理員工方面的培訓(xùn)，成為管理 8 到 10 人的區(qū)域銷售經(jīng)理，后來成為中國區(qū)銷售代表培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人、市場營銷員、銷售代表經(jīng)理等。這當(dāng)中他去海外參加了米其林家庭融入活動(dòng)，了解了米其林的家庭和公司歷史。經(jīng)過集團(tuán)銷售市場的綜合培訓(xùn)， 07 年年初成為中國區(qū)銷售和市場方面的職涯經(jīng)理。 員工的直接主管負(fù)責(zé)員工目前的培訓(xùn)，職涯經(jīng)理為員工的未來負(fù)責(zé)。職涯經(jīng)理和主管一起做崗位的后備人員計(jì)劃，哪個(gè)工作需要誰，為了未來的工作某人需要什么培訓(xùn)，職涯經(jīng)理要跟主管商量：在目前的群體當(dāng)中，哪個(gè)人可以替代目前這個(gè)人？另外，米其林會(huì)充分 考慮員工本身的想法，即使主管覺得這個(gè)人干得很好，不希望他走，他也不會(huì)被強(qiáng)行留住。 新員工在加入米其林的前三年，職業(yè)生涯經(jīng)理會(huì)跟他每年做一次面談。三年之后，每兩年談一次。過程中如果公司或者員工有任何需求，職涯經(jīng)理要隨時(shí)溝通。另外，職涯經(jīng)理會(huì)通過一些