【正文】 第一篇：聯(lián)想ERP案例分析聯(lián)想ERP成功案例資料來(lái)源：2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說(shuō)是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來(lái)幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來(lái)；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。* 案例分析* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。信息化能杜絕客觀上的“造假”全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？信息化帶來(lái)真正的市場(chǎng)化聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來(lái)做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。解決方案：99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。；，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來(lái)配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施效果衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)161。170。把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。* 達(dá)到的目標(biāo)在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。* 實(shí)施成功的關(guān)鍵。、德勤顧問的通力合作。，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，用戶每次訪問都被記錄下來(lái)，客戶的每次購(gòu)買行為也被記錄下來(lái)，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購(gòu)買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化通過信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想ERP案例分析班級(jí)：小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110第二篇：ERP成功案例聯(lián)想(SAP)聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國(guó)大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對(duì)外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞?shì)浾摰拿媲?，表明了?lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。 聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問題。ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽(yáng)和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說(shuō)：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無(wú)法應(yīng)時(shí)做出決策。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至跨到了海外，多語(yǔ)言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語(yǔ)言”，不能做到資源共享，無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。內(nèi)憂外患，來(lái)自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。意識(shí)到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢公司“中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司