中鼎集團實施erp案例分析(已修改)
2025-05-23 22:55 本頁面
【正文】 中鼎集團實施ERP案例分析安徽中鼎（股份）集團公司以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營互動發(fā)展為手段，以電子商務(wù)為獲取信息的技術(shù)條件，通過實施ERP系統(tǒng)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷做強、做大、做優(yōu)。本案例從中鼎的經(jīng)營模式和市場背景入手做分析，制定出實施的計劃方案，為ERP科學(xué)合理的實施提供了保障。一、企業(yè)簡介安徽中鼎（股份）集團公司的前身是寧國密封件廠（以下簡稱中鼎公司）。經(jīng)過二十年的發(fā)展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的：裝備最先進、技術(shù)最全面、管理最先進、生產(chǎn)能力最大、經(jīng)濟效益最好的五項之最。其產(chǎn)品主要是為國內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。，利稅3200萬元；，比去年增長約75%，利稅將達到5100萬元，比去年增長約59%。二、經(jīng)營模式中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點。中鼎公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動，以銷定產(chǎn)。由于上述特點，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理：一方面，市場需求波動大，經(jīng)營具有明顯的隨機性；另一方面，主機廠訂貨的多樣性和唯時性，為生產(chǎn)計劃、庫存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問題。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設(shè)8個產(chǎn)品事業(yè)部和4個車間(五金、煉膠、預(yù)成型、模具)。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預(yù)成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業(yè)部與車間之間的供貨/領(lǐng)料實行內(nèi)部核算。每個事業(yè)部以利潤為中心，進行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、庫存等管理工作，并對利潤和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金監(jiān)控等方面進行統(tǒng)一運作。這種組織形式對加強公司內(nèi)部經(jīng)濟核算，適應(yīng)市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)計劃和能力平衡、采購計劃和庫存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無法保證計劃的一致性和協(xié)調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時也不利于企業(yè)的集成化管理。三、市場背景由于主機廠的激烈競爭，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴(yán)峻的競爭考驗； 主機市場需求多樣化、個性化的特點更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對市場的快速反應(yīng)能力；主機廠為占領(lǐng)市場，不斷地掀起價格大戰(zhàn)，勢必壓低配件廠的價格，迫使配件廠只有進一步降低產(chǎn)品成本，才能適應(yīng)主機廠價格競爭的需要；主機廠為實現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，把庫存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲備，以快速響應(yīng)客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難題（目前企業(yè)是采取在主機廠設(shè)在途庫的方式進行管理。去年，170個在途庫由于信息滯后等原因損失150萬人民幣）；對配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對相對固定的大客戶，如質(zhì)量不過關(guān)，不但會影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會給企業(yè)帶來巨大市場損失。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無法實現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應(yīng)多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進ERP企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努力降低產(chǎn)品成本，不斷開發(fā)出貼近市場需求的新產(chǎn)品，為主機廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的服務(wù)，以適應(yīng)配套市場競爭需求。四、實施計劃根據(jù)總體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、整體推進的原則，中鼎公司ERP系統(tǒng)的實施主要分為以下三個階段：第一階段：實施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財務(wù)管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。實施目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。第二階段：實施內(nèi)容：分銷管理（DRP）系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理（CRM）。實施目標(biāo)：按照供需鏈的管理思想，實現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。第三階段：實施內(nèi)容： PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。 實施目標(biāo)：實現(xiàn)CAD/CAPP/CAM單元技術(shù)與ERP系統(tǒng)的有機集成。中鼎公司2000年開始醞釀引進ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準(zhǔn)備工作；2001年年初決定立項；1 6月份對初選的幾家軟件商和軟件用戶進行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定利瑪軟件信息技術(shù)有限公司的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實施；十月份物流管理子系統(tǒng)（即供、銷、存系統(tǒng)）上線運行，并丟掉手工帳，實現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)備工作。 五、經(jīng)驗總結(jié)及教訓(xùn)中鼎公司為什么三個月的時間就能成功實施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會和做法是
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