【正文】 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 今日議題 一、薪酬體系簡述 二、職位評估方法概述 三、正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系設計的整體原則 一 個 前 提 三 個 公 平 三 項 匹 配 ? 在預算范圍之內執(zhí)行公司的獎勵、調整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本 ? 內部公平：相對于公司內部其他員工的薪酬是公平的 ? 外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的 ? 自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的 ? 個人薪酬與職位相對價值相匹配 ? 個人薪酬與績效相匹配 ? 薪酬總額與公司效益相匹配 通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系建立的目的 通過將員工薪酬與績效表現相掛鉤，對核心員工的進行激勵與約束，并使員工與公司分享利益，共擔風險，從根本上解決薪酬與考核掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足的問題，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的 建立以績效為導向的、公平的薪酬分配體系 通過職位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的職位掛鉤，體現員工所在職位的價值；制定多樣化的補貼，實現對不同類別的人員的個性化激勵；為以后的薪酬決策提供管理工具 搭建科學的、合理的薪酬框架 通過對職位分類及等級矩陣的建立，打通人員晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向 打通人員級別晉升通道 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策按照以下思路為客戶設計薪酬管理體系 與公司高管及相關人員進行充分、反復的溝通 確定 薪酬水平 設計 薪酬結構 公司 的發(fā)展戰(zhàn)略及現狀 薪酬策略 制定與考核 的掛鉤辦法 形 成 薪 酬 方 案 工作分析，編制完善職位說明書 職位價值評估 形 成 薪 酬 制 度 內部、外部薪酬調查 1 2 3 4 5 6 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 根據內部公平性、外部競爭力、員工貢獻來確定薪酬體系，公司應通過制度管理保證薪酬體系的良好運行 觀念 方 法 目標 薪酬等級 內部公平性 工作分析 工作描述 評估標準 薪酬水平 外部競爭力 市場定義 調查研究 政策線 薪酬結構 付酬因素 基于職位價值 基于績效 基于能力 薪酬制度 規(guī)范管理 計劃 預算 管理 溝通 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要影響薪酬體系中的職位工資，但職位評估并不是確定職位工資的唯一依據，最終水平還要根據外部薪酬調查結果，確定每個職位的薪酬等級范圍 ? 根據外部薪酬調查結果和內部職位價值評估結果確定每一個職位的職位薪酬等級范圍，例如，研發(fā)部的學科專家職位薪酬等級是 7等（ 5000元－ 7000元） ? 根據任職者的工作能力和工作經驗等確定某員工具體的薪酬等級，例如根據研發(fā)部學科專家實際的工作能力和工作經驗，確定其薪酬等級定位于 2級（ 5500元） 0501001502002503003504004501 2 3 4 5 6 7 8 9正略鈞策職位評估系統(tǒng) 今日議題 一、薪酬體系簡述 二、職位評估方法概述 三、正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估的發(fā)展 ? 職位評估是 20世紀 20年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術性管理方法，是通過對職位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定職位的相對價值的方法。目前這種技術方法已在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用，我國企業(yè)也開始逐步應用。 ? 職位評估是經濟報償系統(tǒng)的一部分，公司據此決定一項工作與其他工作的相對價值。職位評估的基本目的在于 通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標準，確定公司各職位之間的相對價值，結合外部薪酬調查的結果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估是依據合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標準，對組織中的各個職位進行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。 在評估過程中，需要系統(tǒng)分析各職位對任職者的最低要求，并以此為依據，不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現。 職位評估的定義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) ? 組織最關心的是通過職位評估： 建立組織內部職位的價值比較體系 形成合理的職位級別系列 制定系統(tǒng)化的薪酬體系 職位評估的意義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估確定職位相對價值，體現該職位對公司的貢獻大小 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L3 L3 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評估前 評估后 示 例 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 級別 研發(fā)部 市場部 銷售部 人力資源部 ? 首席專家 副總裁 8 部長 7 學科專家 資深售前工程師 部長 6 5 高級工程師 高級售前工程師 高級銷售代表 招聘主管 薪酬福利主管 4 工程師 售前工程師 3 銷售代表 2 助理工程師 人事專員 1 示 例 形成清晰的職位等級 —— 職位地圖 職位評估的結果 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 公司什么時候需要進行職位評估？ 快速發(fā)展后 公司合并后 戰(zhàn)略調整后 ?公司經過一段時間的快速發(fā)展后，公司內部的職位相對價值會有所變化，因此，一般都會對職位價值進行重新評估 ?幾個公司合并后，原先幾個公司的薪酬體系不相同，因此，有必要進行職位評估，實現公司各職位薪酬的內部公平 ?由于公司的戰(zhàn)略發(fā)生調整或者組織結構發(fā)生變化，公司內部各職位的相對價值將發(fā)生變化，因此，需要進行職位評估 正常發(fā)展中 ?公司需要建立既體現職位價值，也能與外部市場對接的薪酬體系時，也需要職位評估 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估常用的工具模型 非分析法 因素比較法 排序法 因素計分法 分類法 列出企業(yè)內的所有職位， 選擇和確定標桿職位后，圍繞標桿職位將所有職位重要性排列起來，最終給排列的職位確定等級 。 適用于 小企業(yè) 優(yōu)點：簡單 缺點：受評估者個人品質影響大，不易找到對所有職位了解的評估者 建立等級給出定義 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 適用 于政府部門和服務行業(yè) 優(yōu)點：比排列法更準確、客觀，能反映有關組織結構 缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè) 將職位劃分出構成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分 把各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級 適用于中大企業(yè) 優(yōu)點：比前兩種方法更嚴格、更精確 缺點：操作較繁瑣 先 決定職位比較 因素 ，并選擇標桿職位，通過因