【正文】 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 今日議題 一、薪酬體系簡述 二、職位評估方法概述 三、正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系設(shè)計的整體原則 一 個 前 提 三 個 公 平 三 項 匹 配 ? 在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的獎勵、調(diào)整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本 ? 內(nèi)部公平：相對于公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 ? 外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的 ? 自我公平：員工個人的薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平的 ? 個人薪酬與職位相對價值相匹配 ? 個人薪酬與績效相匹配 ? 薪酬總額與公司效益相匹配 通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系建立的目的 通過將員工薪酬與績效表現(xiàn)相掛鉤，對核心員工的進(jìn)行激勵與約束，并使員工與公司分享利益，共擔(dān)風(fēng)險，從根本上解決薪酬與考核掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足的問題，達(dá)到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的 建立以績效為導(dǎo)向的、公平的薪酬分配體系 通過職位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的職位掛鉤，體現(xiàn)員工所在職位的價值；制定多樣化的補貼，實現(xiàn)對不同類別的人員的個性化激勵；為以后的薪酬決策提供管理工具 搭建科學(xué)的、合理的薪酬框架 通過對職位分類及等級矩陣的建立，打通人員晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向 打通人員級別晉升通道 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策按照以下思路為客戶設(shè)計薪酬管理體系 與公司高管及相關(guān)人員進(jìn)行充分、反復(fù)的溝通 確定 薪酬水平 設(shè)計 薪酬結(jié)構(gòu) 公司 的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀 薪酬策略 制定與考核 的掛鉤辦法 形 成 薪 酬 方 案 工作分析，編制完善職位說明書 職位價值評估 形 成 薪 酬 制 度 內(nèi)部、外部薪酬調(diào)查 1 2 3 4 5 6 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 根據(jù)內(nèi)部公平性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)來確定薪酬體系，公司應(yīng)通過制度管理保證薪酬體系的良好運行 觀念 方 法 目標(biāo) 薪酬等級 內(nèi)部公平性 工作分析 工作描述 評估標(biāo)準(zhǔn) 薪酬水平 外部競爭力 市場定義 調(diào)查研究 政策線 薪酬結(jié)構(gòu) 付酬因素 基于職位價值 基于績效 基于能力 薪酬制度 規(guī)范管理 計劃 預(yù)算 管理 溝通 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要影響薪酬體系中的職位工資，但職位評估并不是確定職位工資的唯一依據(jù)，最終水平還要根據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果，確定每個職位的薪酬等級范圍 ? 根據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果和內(nèi)部職位價值評估結(jié)果確定每一個職位的職位薪酬等級范圍，例如，研發(fā)部的學(xué)科專家職位薪酬等級是 7等（ 5000元－ 7000元） ? 根據(jù)任職者的工作能力和工作經(jīng)驗等確定某員工具體的薪酬等級，例如根據(jù)研發(fā)部學(xué)科專家實際的工作能力和工作經(jīng)驗，確定其薪酬等級定位于 2級（ 5500元） 0501001502002503003504004501 2 3 4 5 6 7 8 9正略鈞策職位評估系統(tǒng) 今日議題 一、薪酬體系簡述 二、職位評估方法概述 三、正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估的發(fā)展 ? 職位評估是 20世紀(jì) 20年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一種技術(shù)性管理方法，是通過對職位系統(tǒng)進(jìn)行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定職位的相對價值的方法。目前這種技術(shù)方法已在美國、德國、日本等國得到了廣泛應(yīng)用，我國企業(yè)也開始逐步應(yīng)用。 ? 職位評估是經(jīng)濟(jì)報償系統(tǒng)的一部分，公司據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。職位評估的基本目的在于 通過合理、統(tǒng)一的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，確定公司各職位之間的相對價值，結(jié)合外部薪酬調(diào)查的結(jié)果，為建立公司合理的薪酬等級和薪酬體系打下基礎(chǔ)。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，對組織中的各個職位進(jìn)行評判，以便確定各職位在組織中的相對價值的過程。 在評估過程中，需要系統(tǒng)分析各職位對任職者的最低要求，并以此為依據(jù)，不考慮任職者的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。 職位評估的定義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) ? 組織最關(guān)心的是通過職位評估： 建立組織內(nèi)部職位的價值比較體系 形成合理的職位級別系列 制定系統(tǒng)化的薪酬體系 職位評估的意義 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估確定職位相對價值，體現(xiàn)該職位對公司的貢獻(xiàn)大小 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L3 L3 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 評估前 評估后 示 例 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 級別 研發(fā)部 市場部 銷售部 人力資源部 ? 首席專家 副總裁 8 部長 7 學(xué)科專家 資深售前工程師 部長 6 5 高級工程師 高級售前工程師 高級銷售代表 招聘主管 薪酬福利主管 4 工程師 售前工程師 3 銷售代表 2 助理工程師 人事專員 1 示 例 形成清晰的職位等級 —— 職位地圖 職位評估的結(jié)果 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 公司什么時候需要進(jìn)行職位評估？ 快速發(fā)展后 公司合并后 戰(zhàn)略調(diào)整后 ?公司經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，公司內(nèi)部的職位相對價值會有所變化，因此，一般都會對職位價值進(jìn)行重新評估 ?幾個公司合并后，原先幾個公司的薪酬體系不相同，因此，有必要進(jìn)行職位評估，實現(xiàn)公司各職位薪酬的內(nèi)部公平 ?由于公司的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或者組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，公司內(nèi)部各職位的相對價值將發(fā)生變化，因此，需要進(jìn)行職位評估 正常發(fā)展中 ?公司需要建立既體現(xiàn)職位價值，也能與外部市場對接的薪酬體系時，也需要職位評估 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估常用的工具模型 非分析法 因素比較法 排序法 因素計分法 分類法 列出企業(yè)內(nèi)的所有職位， 選擇和確定標(biāo)桿職位后，圍繞標(biāo)桿職位將所有職位重要性排列起來，最終給排列的職位確定等級 。 適用于 小企業(yè) 優(yōu)點：簡單 缺點：受評估者個人品質(zhì)影響大，不易找到對所有職位了解的評估者 建立等級給出定義 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 適用 于政府部門和服務(wù)行業(yè) 優(yōu)點：比排列法更準(zhǔn)確、客觀，能反映有關(guān)組織結(jié)構(gòu) 缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè) 將職位劃分出構(gòu)成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分 把各因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)得出每一職位的具體等級 適用于中大企業(yè) 優(yōu)點：比前兩種方法更嚴(yán)格、更精確 缺點：操作較繁瑣 先 決定職位比較 因素 ，并選擇標(biāo)桿職位，通過因