公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結合(ppt50)-免費閱讀
【正文】 :50:5818:50:58April 1, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 4月 下午 6時 50分 :50April 1, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 下午 6時 50分 58秒 下午 6時 50分 18:50: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 18:50:5818:50:5818:504/1/2023 6:50:58 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ? 溝通的程度：指某職位員工履行工作職責與內外部人員溝通的方式，以及溝通需達到的影響程度； ? 溝通的范圍：指某職位員工履行工作職責需要溝通的組織范圍； ? 有關內部和外部的定義如下： – 內部 —指整個公司組織內，如公司內員工、團隊、部門、子分公司之間等 –外部 —指整個公司組織外，如政府機構、外部供應商、外部銷售商等 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 溝通的程度 溝通的范圍 傳達 通過各種方式獲得或提供信息 交流 向他人解 釋事實 、 慣 例、政策等 影響 向他人 解釋 利益 所 在， 并說服他人接受新的概念 、慣 例和方法 說服 說 服他人接受整 個建議 和 項目 策略性決定 與持 不同 觀點 ，但 有共同 目標的人 達 成一致意見，完成策略性決定 內部 內部指整個公司組織內 從組織內部獲 取 或 提供資料信息 在組織內部 向他人解 釋事實 、慣 例、政策等 在組織內部 向他人 解釋 利益所 在， 并說 服他人接受新的概念、 慣 例和方法 在組織內部 說服他人接受整個建議 和 項 目 在組織內部 與持 不同 觀點 ，但 有共同 目標的人 達 成一致意見 ,完成策略性決定 外部 外部指整個公司組織外 從組織外部獲 取 或 提供資料信息 在組織外部向他人解 釋事實 、慣 例、政策等在組織 在組織外部 向他人 解釋 利益所 在， 并說 服他人接受新的概念、 慣 例和方法 在組織外部 說服他人接受整個建議 和 項 目 在組織外部 與持 不同 觀點 ，但 有共同 目標的人 達 成一致意見 ,完成策略性決定 因素四：溝通 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素四：溝通－說明及注意事項 【 注意事項 】 ? 內部溝通不包括上級與下屬之間的正常溝通?？蓞f助制定新方法與新規(guī)程，其中包括運用與多個專業(yè)領域相關的知識來解決實際問題 精通 深入了解某項公認的技術專長或某個專業(yè)領域內的深層理論和現有操作方式。能夠閱讀各種參考材料、提取信息并進行基本運算。 ? 影響度：指某職位員工履行職責產生影響的程度，操作和戰(zhàn)術側重于對組織的短期（時間一般為 1年以內）影響、支持策略和核心策略側重于對組織的中期（時間一般為 13年）影響，戰(zhàn)略影響和戰(zhàn)略決策側重于長期（時間一般為 3年以上）影響； ? 范圍：其中部門、工作、團隊和公司指的是某職位員工履行工作職責所產生影響的范圍，而不是指職位本身所在的行政層級； ? 有關部門、工作、團隊和公司的定義如下： –工作 —指員工個人的工作本身 –團隊 —指為完成某特定任務的組織 ,如部門內部的二級部門、項目組等，包括多項工作 –部門 —指公司的部門、辦事處，包括多個團隊 –公司 —指可獨立開展業(yè)務運營的組織，下面可能包括某些獨立運營的機構：如事業(yè)部、子分公司，包括多個部門 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 根據公司收入和員工人數確定公司規(guī)模等級及等級系數，并結合后面的職位影響共同確定職位貢獻度 為組織規(guī)模確定 程度水平 ： 1 確 定本 身屬于 以下 哪 一 類 別的 組織； 2 利用 組織規(guī)模機構表中組織類別和收入二維矩陣確定公司的規(guī)模等級； 3 利用 人員規(guī)模表 ， 根 據總員工數 目 選擇 程度水平 ,對組織規(guī)模進行修正 。 優(yōu)點：運用了更系統(tǒng)的職位比較 缺點：應用更為復雜，難以解釋因素的貨幣值，在多變的工作條件下，標桿職位的參照性較脆弱 分析法 職位評估 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素計分法是目前應用最多的職位評估評方法，為國內外企業(yè)廣泛使用，各種方法均有其優(yōu)缺點 因素計分法 1 2 3 4 標尺評分法 海氏計分法 翰威特因素評分法 美世國際職位評估法 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估的主要步驟 準 備 階 段 質 量 控 制 評 價 階 段 數據處理階段 結果應用階段 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要步驟 （一） ?組建職位評估委員會 ?清崗，列出職位名稱目錄 ?確定基準職位 ?確定職位評估系統(tǒng) 基準職位是組織中的關鍵有代表性的職位 ， 為判斷職位間的相對價值提供標準 。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 薪酬體系建立的目的 通過將員工薪酬與績效表現相掛鉤，對核心員工的進行激勵與約束，并使員工與公司分享利益，共擔風險，從根本上解決薪酬與考核掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足的問題，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的 建立以績效為導向的、公平的薪酬分配體系 通過職位價值評估，建立合理的薪酬等級矩陣，將員工的薪酬與其所在的職位掛鉤，體現員工所在職位的價值；制定多樣化的補貼，實現對不同類別的人員的個性化激勵；為以后的薪酬決策提供管理工具 搭建科學的、合理的薪酬框架 通過對職位分類及等級矩陣的建立，打通人員晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向 打通人員級別晉升通道 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策按照以下思路為客戶設計薪酬管理體系 與公司高管及相關人員進行充分、反復的溝通 確定 薪酬水平 設計 薪酬結構 公司 的發(fā)展戰(zhàn)略及現狀 薪酬策略 制定與考核 的掛鉤辦法 形 成 薪 酬 方 案 工作分析，編制完善職位說明書 職位價值評估 形 成 薪 酬 制 度 內部、外部薪酬調查 1 2 3 4 5 6 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 根據內部公平性、外部競爭力、員工貢獻來確定薪酬體系，公司應通過制度管理保證薪酬體系的良好運行 觀念 方 法 目標 薪酬等級 內部公平性 工作分析 工作描述 評估標準 薪酬水平 外部競爭力 市場定義 調查研究 政策線 薪酬結構 付酬因素 基于職位價值 基于績效 基于能力 薪酬制度 規(guī)范管理 計劃 預算 管理 溝通 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要影響薪酬體系中的職位工資，但職位評估并不是確定職位工資的唯一依據，最終水平還要根據外部薪酬調查結果，確定每個職位的薪酬等級范圍 ? 根據外部薪酬調查結果和內部職位價值評估結果確定每一個職位的職位薪酬等級范圍，例如，研發(fā)部的學科專家職位薪酬等級是 7等（ 5000元－ 7000元） ? 根據任職者的工作能力和工作經驗等確定某員
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