【正文】 假如我是這樣的經(jīng)理 … 1 目 錄 Ⅰ. 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理 1. 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 2. 不能判斷的經(jīng)理，不迅速判斷的經(jīng)理 3. 很健談，但沒有行動能力的經(jīng)理 4. 自身沒有做過策劃的經(jīng)理 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 ６ . 不能給上司提出意見的經(jīng)理 ７ . 不會“指示”的經(jīng)理 Ⅱ. 不能培養(yǎng)部屬的經(jīng)理 1. 不能認(rèn)識培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 2. 不管什么事情，都自己做的經(jīng)理 3. 不能完全委托給部屬的經(jīng)理 4. 只委托事情，不檢查也不指導(dǎo)的經(jīng)理 5. 不給部下挑戰(zhàn)機(jī)會的經(jīng)理 6. 不能進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 7. 不能回答部下提問的經(jīng)理 8. 懶于做基本教育的經(jīng)理 2 Ⅰ. 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理 3 1. 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 □ 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 有些經(jīng)理只考慮與自己部門有關(guān)的事情，對其他部門漠不關(guān)心。 不管在什么情況下 ， 只在自己部門這個籬笆內(nèi)考慮事物、采取行動。 這樣的經(jīng)理并不能得到經(jīng)營者的信賴。 經(jīng)理既是部門的領(lǐng)導(dǎo)，又是公司經(jīng)營核心在部門的管理分支，作為 經(jīng)理應(yīng)該時刻牢記這一點。 經(jīng)理的角色定位：職權(quán)基礎(chǔ)是公司的任命或委托，對公司負(fù)責(zé) 。 公司的職務(wù)代理人 ,言行要體現(xiàn)公司的意志 。 維護(hù)公司的利益。 學(xué)會宏觀（ Macro） 的思考，拋棄微觀（ Micro） 的思考。領(lǐng)導(dǎo)才能 卓越的經(jīng)理是能夠運籌帷幄，從全局上把握正確方向的。 4 2. 不迅速判斷的經(jīng)理 □ 不迅速判斷的經(jīng)理，不能判斷的經(jīng)理 在業(yè)務(wù)現(xiàn)場，有時會被迫要求立刻做出某種判斷，如：從兩者中選一， 用 No來拒絕 ? 用 Yes來接受 ? 向前走 ? 暫時后退？ 選擇 A 產(chǎn)品？ 還是選擇 B 產(chǎn)品 ? …... 在現(xiàn)場能迅速給出答案的人就是經(jīng)理，否則就不能當(dāng)經(jīng)理。 沒有判斷力的經(jīng)理是最不稱職的經(jīng)理。對一個問題做出正確、果斷的 判斷是解決一切問題的前提；錯誤判斷的后果會導(dǎo)致失敗，正確的判 斷是奠定成功的基礎(chǔ)。 如果能夠及時準(zhǔn)確的把握相關(guān)信息和經(jīng)營者的意圖，迅速準(zhǔn)確地做出 判斷就會易如反掌。 5 3. 沒有行動能力的經(jīng)理 □ 很健談，但沒有行動能力的經(jīng)理 只要一開講，就會不停地夸夸其談的經(jīng)理，如果他的行動能力同樣 出色，那么他可能會得到尊重；但事實往往是：很健談的經(jīng)理的行 動能力會落后。 公司需要的不是評論家，而是能夠靠實力提高績效的實干家。 評論家經(jīng)理，將被他的上司和部下所排斥。 沒有行動、光說不做，績效是不可能提高的。 6 4. 沒有做過策劃的經(jīng)理 □ 自身沒有直接做過策劃的經(jīng)理 為了適應(yīng)時代的變化，使部門的革新進(jìn)行下去，有必要打破現(xiàn)有的 工作規(guī)程，進(jìn)行流程再造。這樣做需要什么呢？首先便是創(chuàng)造力、 策劃力。現(xiàn)在越來越多的公司把創(chuàng)新開拓的能力作為對經(jīng)理評價的 重要方面。 有沒有寫過策劃書？ 寫策劃書，可以充分表現(xiàn)你的創(chuàng)新與組織能力；親自寫則可以理順 自己的創(chuàng)意、思路，增強策劃方案的可操作性，而且可提前掌握執(zhí) 行過程中的難點、要點，以便在實際業(yè)務(wù)中有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)。 1年應(yīng)拿出數(shù)次重要的策劃提案。 大膽創(chuàng)新、銳意改革是這個競爭的時代要求各位經(jīng)理應(yīng)必備的能力、 素質(zhì)，想迎接挑戰(zhàn)嗎？動手去寫優(yōu)秀的策劃提案吧！ 7 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 □ 根本想不出什么創(chuàng)意的，策劃能力缺少的經(jīng)理 從 沒有直接做過策劃的經(jīng)理，究其原因，很可能是根本就想不出創(chuàng)意 的人。在這樣一個靠創(chuàng)造力贏得競爭的時代里，如果作為一線領(lǐng)導(dǎo)角 色的經(jīng)理缺少策劃與創(chuàng)新的能力，可以說是致命的缺點。 要求部下工作中時時處處要創(chuàng)新，自己卻原地踏步，是不以身作則、 難以服眾的，很快將會被淘汰出局。 盡量避免否定或批評是激發(fā)自己與員工靈感的關(guān)鍵，這也是?頭腦風(fēng) 暴法?的首要原則（參見 Brain Storming） 8 頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming ? □ 背景說明 ? 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法 、 BS法 ， 是由美國創(chuàng)造學(xué)家 于 1939年首次提出 、 1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法 。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展 ， 至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群 ， 學(xué)習(xí)和掌握這一方法 ， 不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性 ， 還能提高工作效率 ， 塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境 。 ? □ 五大原則 ? 1. 禁止評論他人構(gòu)想的好壞； ? 2. 最狂妄的想象是最受歡迎的； ? 3. 重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納； ? 4. 鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感 ? 5. 不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動 9 6. 不能給上司提出意見的經(jīng)理 □ 不能給經(jīng)營層提出意見的經(jīng)理 經(jīng)理是部門的頭兒，頭兒如果不能代表其部門的意識來講話和行動是 不行的。當(dāng)屬下職員對公司的經(jīng)營方式存在看法，而經(jīng)理本身也有 相同的意見時，應(yīng)該能夠大膽、坦率地向上司提出來。 ? Yes Man? 的經(jīng)理，是?無能的好人?，是不能起到頭兒的作用的。 跟屬下職員很傲慢，對上司是 ? Yes Man? 的經(jīng)理。這種兩面派的經(jīng) 理最終將失去上司的信任和賞識，下屬的尊重與擁護(hù)， 把所了解到的基層對公司運營的意見與建議能夠進(jìn)行補充并完善，及 時的反映到公司經(jīng)營層才能真正起到經(jīng)理作為上下級之間信息聯(lián)系 紐 帶的作用。 10 7. 不會“指示”的經(jīng)理 □ 因指示方式問題而持續(xù)低效運營的經(jīng)理 部門能否正常、高效的運轉(zhuǎn)在很大程度上取決于經(jīng)理的指示方式。 經(jīng)理的行為方式中起核心作用的就是 ?指示?。有一些經(jīng)理因指示方 式存在問題而使部下無法準(zhǔn)確領(lǐng)會其意圖，影響了部門的工作績效 , 這是經(jīng)理在溝通與表達(dá)的能力上存在問題 , 是自身的問題。 為盡快 彌補此不足，可報名參加管理方面的研修班以求提高。在業(yè)務(wù)時間 里自費充電是經(jīng)理提高自己的有效途徑。 不明不白的指示，會給部門間、業(yè)務(wù)單位間產(chǎn)生不利的影響。 正確的指示方法： ? 第一：要傳達(dá) ?做什么、到什么時候、還有怎樣做? 等與目標(biāo)一致的明確 的指示； ? 第二：要傳達(dá) ? 為什么要做這件事情? 的目的，即應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)。 11 Ⅱ. 不能培養(yǎng)屬下職員的經(jīng)理 12 1. 認(rèn)識不到培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 □ 認(rèn)識不到培養(yǎng)部屬的作用的經(jīng)理 培養(yǎng)部屬是管理者重要的任務(wù)。如果不培養(yǎng)屬下，組織的力量就不能 增強。而且，如果不依次培養(yǎng)后續(xù)的繼承人，