【正文】 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 天一創(chuàng)投 此報告僅供 華彩 內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 華彩咨詢機構(gòu) 二零零七年八月 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 前言 ? 母公司如何創(chuàng)造價值？ ? 通過母公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃的制定來發(fā)揮子公司之間的協(xié)同效應，以及通過經(jīng)營例會制度來對經(jīng)營計劃的實施和調(diào)整來做一個過程跟蹤。 ? 并且，母公司的公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，子公司的年度經(jīng)營計劃的制定是一個母子公司互動的過程 ? 子公司的季度經(jīng)營計劃、月度經(jīng)營計劃的制定和調(diào)整也是一個母子公司互動的過程 ? 這種互動是實現(xiàn)母子公司的 母合效應 重要的一環(huán)。 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 業(yè)務管理系統(tǒng)全景圖 工作內(nèi)容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 戰(zhàn)略計劃制定 年度計劃制定 年度計劃審批 制定月度滾動計劃 年度計劃調(diào)整 計劃實施監(jiān)控 偏差分析及調(diào)整計劃制定 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 計劃 層級 年度 季度 月度 周度 日度 公司（集團與子公司）級 部門級 員工級 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 計劃 集團業(yè)務管理系統(tǒng)三級計劃體系的運作 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 業(yè)務管理系統(tǒng)將在集團總部和子公司兩個層面展開，包括年度計劃的制定以及業(yè)務計劃的細化、調(diào)整與實施控制兩個部分 年度業(yè)務計劃的制定 業(yè)務計劃的細化、調(diào)整及實施控制 公司 總部 各子 公司 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務計劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各子公司的業(yè)務 范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標 各子公司年度業(yè)務 計劃的制定 年度計劃分解至 月度滾動計劃，并季度性 地進行年度計劃的調(diào)整 月度計劃實施并按月編制控制報告 1) 含公司高層領導及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 在整個業(yè)務管理系統(tǒng)運作過程中，集團總部主要負責戰(zhàn)略框架制定、目標下達、計劃審批與匯總以及實施監(jiān)控四大職能 集團總部的主要職能 – 集團整體戰(zhàn)略目標以及各子公司戰(zhàn)略目標 – 集團及各子公司業(yè)務范圍 – 各子公司在集團內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 – 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各子公司的業(yè)務范圍及經(jīng)營方針 – 各子公司的戰(zhàn)略目標及年度目標 – 各子公司年度計劃審批 – 年度計劃匯總 – 季度性計劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標下達 計劃審批與匯總 實施監(jiān)控 – 與各子公司一起進行調(diào)整措施的制定并審批 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 而各子公司主要負責計劃制定、計劃細化與調(diào)整、計劃實施以及偏差分析四大職能 各子公司的主要職能 – 年度業(yè)務計劃制定 – 年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃 – 提出季度性計劃調(diào)整建議 – 月度滾動計劃的實施 – 月初提交上個月的監(jiān)控報告 – 與集團總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計劃制定 計劃細化與調(diào)整 計劃實施 偏差分析 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 集團整體戰(zhàn)略框架的制定應該先于各子公司的業(yè)務計劃，并且是業(yè)務計劃制定的前提和基礎 – 集團目前的業(yè)務范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務是什么？ – 各子公司業(yè)務范圍的發(fā)展 空間 ？ – 集團希望未來五年后其業(yè)務組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？ – 集團重點發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公 司？剝離哪些子公司？ – 集團對各子公司的期望是什 么？是利潤要求還是成長要求？ – 各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標是什么？ 集團的業(yè)務范圍以及各子公司的業(yè)務范圍 各子公司的定位以及資源配置重點 各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) 明確集團公司愿景以及整體戰(zhàn)略目標 – 未來五年集團公司應該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？ – 集團未來五年的戰(zhàn)略目標是什么？ 集團整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容 各子公司之間是否存在業(yè)務聯(lián) 系？如何通過集團公司政策來 協(xié)調(diào)業(yè)務聯(lián)系，同時又不丟失 各子公司的靈活性和競爭力 ？ 哪些輔助職能可以在各子公司之間進行共享 ？ 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 年度業(yè)務計劃的制定可以分為四個階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務計劃以及業(yè)務計劃審核 集團高層領導 戰(zhàn)略框架 及內(nèi)外部分析 基本策略 具體業(yè)務計劃 業(yè)務計劃審核 審批 公司戰(zhàn)略框架 內(nèi)外部環(huán)境分析 審批 審議 1) 制定業(yè)務計劃、生產(chǎn)經(jīng)營預算及財務預測 基本策略制定 審議 1) 戰(zhàn)略投資中心主要負責業(yè)務計劃 審議 ，財務中心主要負責生產(chǎn)經(jīng)營預算及財務預測 審議 子公司 綜合運營中心 戰(zhàn)略投資中心 財務中心 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 集團應在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化 季度計劃執(zhí)行效果分析 年度計劃 內(nèi)外部環(huán)境的改變 季度性的計劃調(diào)整 對業(yè)務計劃的 調(diào)整 對年度目標的調(diào)整 對預算的調(diào)整 產(chǎn)品計劃與新品計劃 市場計劃 銷售計劃 生產(chǎn)計劃 采購計劃 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 季度性計劃調(diào)整的依據(jù)必須充分 年度目標的調(diào)整 業(yè)務計劃的調(diào)整 預算的調(diào)整 ?市場總量偏離預測達 10%以上 ?市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化 ?既定目標超過企業(yè)資源承受能力范圍 ?競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化 ?原材料供應發(fā)生重大變化 ?企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤 ?既有計劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方 ?競爭對手策略調(diào)整 ?市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預期外變化 ?原料供應出現(xiàn)預期外波動 ?行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預期外變革 ?銷售渠道產(chǎn)生預期外變化 ?計劃執(zhí)行的失誤 ?既有管理、銷售預算過緊或過寬 ?銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破 ?競爭形勢的變化 ?原材料價格出現(xiàn)預期外波動 ?通貨膨脹或匯率變化超過預期水平 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 季度計劃調(diào)整流程 財務管理中心 戰(zhàn)略投資中心 計劃調(diào)整建議 與依據(jù)審計 調(diào)整方案的 成文與論證 調(diào)整方案審批 聯(lián)合論證 聯(lián)合審議 調(diào)整方案細化 提出方案調(diào)整建議與依據(jù) 審批 1) 戰(zhàn)略投資中心主要審議 /論證年度目標及業(yè)務計劃內(nèi)容的調(diào)整，而財務中心主要審議 /論證預算的調(diào)整 季度計劃調(diào)整必須經(jīng)過集團總部的論證與審批 綜合運營中心 集團高層領導 各子公司 天一創(chuàng)投 天一創(chuàng)投經(jīng)營例會系統(tǒng) 為保證集