建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)kpi關鍵業(yè)績指標體系(已修改)
2025-03-15 16:16 本頁面
【正文】 企業(yè) KPI指標體系設計 建立戰(zhàn)略導向的 企業(yè)（關鍵業(yè)績）指標體系 企業(yè) KPI指標體系設計 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)? 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 ，價值創(chuàng)造理念的整合? 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導 要素。 2 ： 8 原則? 吸納一流人才、提升 員工價值? 培訓開發(fā)合法權益的保障評價機制與工具? 以素質模型為核心的 潛能評價系統(tǒng)? 以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng)? 以 K P I 指標為核心的績效考核系統(tǒng)? 以經營研討及中期述 職報告為核心的績效改 進系統(tǒng)? 以提高管理者人力資 源管理責任的績效管理 循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式? 多種價值分配形式， 機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、 分享、認可、學習等? 分權的機制與分權手冊? 分享報酬體系的建立? 兩金工程 （金手銬與金飯碗）? 報酬的內在結構與差異? 富有競爭力的報酬水平確定? 核心是組織權力與經 濟利益分享（創(chuàng)造力：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）人力資源管理的核心 ——價值鏈管理 企業(yè) KPI指標體系設計 價值評價系統(tǒng)模型 ? 以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找高績效素質特征的員工） ? 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)（高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與標準） ? 以指標為核心的績效考核系統(tǒng) ? 以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ? 以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 企業(yè) KPI指標體系設計 中期述職報告 ? 目的： ? 經驗與知識共享，學習型組織的學習方式。 ? 持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。 ? 能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力 ? 尋找支持與幫助。 企業(yè) KPI指標體系設計 中期述職報告 ? 方式： ? 撰寫述職報告 ? 登臺進行述職（一般 2030分鐘） ? 評委及聽眾提問（ 1015分鐘） ? 對述職報告及演講行為進行評價 企業(yè) KPI指標體系設計 中期述職報告 ? 述職內容： ? 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） ? 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗） ? 主要問題分析（失敗事例分析） ? 面臨的挑戰(zhàn)與機會（分析、競爭對手分析、市場狀況） ? 績效改進要點與措施 ? 能力提升要點及方法 ? 要求得到的支持與幫助 ? 目標調整及新目標的確定 企業(yè) KPI指標體系設計 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)（ ，關鍵業(yè)績）指標體系的意義 ? 使指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用； 企業(yè) KPI指標體系設計 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)指標體系的意義 ? 通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。 企業(yè) KPI指標體系設計 建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)指標體系的意義 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 企業(yè) KPI指標體系設計 戰(zhàn)略導向指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 K P I 指標體系 一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。？？考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果 （ “ w h a t ”），也傳遞了產生結果的過程 （ “ h o w ”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價 （ “ w h a t ”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與 K P I 指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。企業(yè) KPI指標體系設計 關于
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