【正文】 Pf consulting 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）體系設(shè)計手冊 XXX Pf consulting 角度不同、出發(fā)點(diǎn)不同 …… ? 企業(yè)家的煩惱！ ? 兔子與獵狗的故事 Pf consulting 價值鏈模型 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)作業(yè) 外部后勤 市場銷售 服務(wù) 利 潤 利 潤 Pf consulting 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 激勵：動力機(jī)制 價值鏈 壓力：壓力傳遞機(jī)制 壓力強(qiáng)化點(diǎn) 激勵強(qiáng)化點(diǎn) 價值鏈 價值鏈 人力資源管理的價值理論 Pf consulting 績效管理的作用 ? 績效管理是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的保障； ? 績效管理是構(gòu)建與加強(qiáng)企業(yè)文化的工具； ? 績效管理具有牽引力； ? 績效管理是分配的基礎(chǔ)； ? 提升計劃管理有效性 。 ? 激勵員工的作用； ? 績效管理是上級與下級溝通的工具； ? 績效管理是組織間各個部門溝通的工具； ? 績效管理與員工能力的提高 ； Pf consulting ? 到底要考核什么？ Pf consulting 績效考核要考核什么？ ? 考核態(tài)度與行為 ； ? 考核能力 ； ? 考核業(yè)績 ； ? 考核人際管理處理 ； 我們到底要考核什么呢？ Pf consulting 情景劇 ? 到底什么是績效，我們到底要考核什么 ？ Pf consulting 績效的概念 績效就是我們想要的東西，也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其它因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于控制了績效。 結(jié)果 a b c 影響因素 影響因素 Pf consulting 您用的是何種績效管理的方法？ 模糊感覺判斷法 ——德能勤績 ； 問題事件檢驗(yàn)法 ——對事件的評價 ； 工作事件檢查法 ——對事件的評價； 行為錨定法 ——根據(jù)工作行為評價 ； 配對排序法 ——兩個兩個比較； 強(qiáng)行排序法； 360度評估法 ； 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法 ——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到 ； KPI法 ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 ； 述職報告考核法； Pf consulting 考核方法優(yōu)缺點(diǎn) 以觀察感覺為基礎(chǔ) 模糊感覺判斷法 ——德能勤績 工作表現(xiàn) ——主觀評價 配對排序法 ——兩個兩個比較 強(qiáng)行排序法 行為錨定法 ——根據(jù)工作行為評價 操作相對簡單，但主觀性強(qiáng)，容易偏差；對公司的計劃反應(yīng)不夠，與現(xiàn)實(shí)距離遠(yuǎn)，對管理水平要求不高； 以事實(shí)為判斷 問題事件檢驗(yàn)法 ——對事件的評價 工作事件檢查法 ——對事件的評價 述職報告考核法 工作標(biāo)準(zhǔn)考核法 ——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到 以工作事實(shí)為基礎(chǔ)，但與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，容易出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒有前瞻性，無法指引工作，尤其是對長期工作無法指引；工作標(biāo)準(zhǔn)而且容易束縛有個性的人； 以目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ) KPI法 ——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 BSC法 ——混合業(yè)績指標(biāo) 以目標(biāo)、計劃為主，但是操作成本高，結(jié)合公司戰(zhàn)略，有前瞻性，對企業(yè)要求也較高，對管理基礎(chǔ)也提出了相應(yīng)的要求； Pf consulting 指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點(diǎn) ? 考核什么 ——方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題； 以事實(shí)為評價還是以感覺為評價的問題； 個體績效還是團(tuán)隊(duì)績效； 推行的問題； 戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題； ? 怎樣讓大家接受 ——認(rèn)識的問題； 文化問題； 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識問題； ? 怎么操作才好 ——管理基礎(chǔ)問題； 信息系統(tǒng)問題； 信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)； Pf consulting ? 目標(biāo)與指標(biāo) Pf consulting 什么是目標(biāo)？ ? 目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界 我們的目標(biāo)是發(fā)財 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 什么是發(fā)財呢？ 我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！ 時間軸 時間軸 設(shè)想階段 方向性目標(biāo)是 一個推進(jìn)的區(qū)域 什么是世界級企業(yè)呢？ Pf consulting 目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系 ? 目標(biāo) = 指標(biāo)族 + 時間 + 程度 Pf consulting 什么是指標(biāo)？ ? 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——遞進(jìn)程度 ——形容和限定 ——指標(biāo)具有極性； ——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 某企業(yè)的考核指標(biāo)； Pf consulting ? 指標(biāo)的類型 Pf consulting 練習(xí) ? 用什么指標(biāo)評估一個總經(jīng)理的業(yè)績？ ? 用什么指標(biāo)評估行政部門的業(yè)績？ ? 用什么指標(biāo)評估安全文明施工？ ? 用什么指標(biāo)評估客戶滿意度？ ? 有兩個項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目，用什么指標(biāo)比較他們業(yè)績的好壞？ Pf consulting 指標(biāo)選擇的角度 對象 類型 外部 內(nèi)部 財務(wù) 顧客 內(nèi)部營運(yùn) 學(xué)習(xí)發(fā)展 M數(shù)量 收入 /利潤 投資回報 土地儲存量 Q質(zhì)量 顧客滿意率 顧客承諾實(shí)現(xiàn)率 有效投訴率 有效投訴處理率 設(shè)計計劃完成率 工程質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率 項(xiàng)目驗(yàn)收合格率 員工滿意率 C成本 預(yù)算執(zhí)行率 成本目標(biāo)達(dá)成率 T時間 進(jìn)度達(dá)成率 R風(fēng)險 資金壞帳率 質(zhì)量安全事故 Pf consulting 指標(biāo)的類型 ? 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo) ； ? 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo) ； ? 時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo)； ? 總量指標(biāo)與相對指標(biāo)； ? 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； ? 定量化指標(biāo)與定性指標(biāo) ； ? 短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo) ； ? 結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)； ? 技能性指標(biāo)與行為指標(biāo) ； Pf consulting 指標(biāo)的單位 ? 實(shí)物單位 自然計量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計量單位 ? 價值單位 ——用價值來進(jìn)行計算； ? 無名數(shù)，有名數(shù)； Pf consulting 存在兩種類型的目標(biāo) ? 宏觀目標(biāo)； ? 具體目標(biāo)； Pf consulting 目標(biāo)與任務(wù) ? 某企業(yè)的考核案例 ； ? “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”； Pf consulting 目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別 ? 有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。 ? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 比較 因素 目標(biāo) 任務(wù) 只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤 基本 內(nèi)容 要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn) 若干具體內(nèi)容的工作 ， 一些行動 、 具體的事項(xiàng) 以為做完一件事就可以了 ， 而不管完成的結(jié)果如何 ， 是否符合要求 工作周期 開始時 指明工作 、 行動的方向 明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟 限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路 工作周期 過程中 指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn) 按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事 即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事 工作周期結(jié)束時 作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度 原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求 任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到 Pf consulting 指標(biāo)選擇的緯度 效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作 績效的程度。 成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。 Pf consulting 績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則 ?與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則； 設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。 ?重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。 ?可行性原則； 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 Pf consulting 績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則 ? 充分溝通原則； 在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。 ? 激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 ? 職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 ? 綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。 Pf consulting ? 責(zé)任會計考核與價值樹 Pf consulting 職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核 ? 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是 KPI法 ； ? 責(zé)任會計考核 ； Pf consulting 職位說明書找指標(biāo)的問題 ? 靜態(tài)文件； ? 沒有與計劃，戰(zhàn)略相關(guān)； ? 容易忽視結(jié)果指標(biāo)； ? 全公司不成體系； Pf consulting 價值樹法 Pf consulting 創(chuàng)造價值規(guī)則 (找一個故事 ,開餐館的故事 ) 途 徑 降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出 加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度 提高現(xiàn)金的盈利水平 結(jié) 論 ?創(chuàng)造價值 = 改善經(jīng)營 轉(zhuǎn)換財務(wù)政策 ?改善經(jīng)營 ： 提高利潤率和周轉(zhuǎn)率 ?轉(zhuǎn)換財務(wù)政策： 資本結(jié)構(gòu)和資金成本 Pf consulting 投資報酬率 = = 凈利潤 股東權(quán)益 凈利潤 銷售總額 銷售總額 總資產(chǎn) 總資產(chǎn) 股東權(quán)益 對應(yīng)要素 [資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ] [銷售利潤率 ] [財務(wù)杠桿倍數(shù) ] 杜幫財務(wù)模型 Pf consulting 投資回報率 銷售凈利率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 毛利率 費(fèi)用率 應(yīng)收賬款天數(shù) 存貨天數(shù) 應(yīng)付賬款天數(shù) 價值樹示意圖 它能告訴我們： 僅是價值樹前 端基本架構(gòu) Pf consulting 投資回報率 銷