【正文】 本資料只供給個人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！III. 管理流程規(guī)劃目錄n 組織對管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問題n 管理流程設(shè)計重點發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求n 抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌n 內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 200億元人民幣，利潤 10億元人民幣，創(chuàng)匯 2億美元。其中洗衣機銷售收入達(dá) 60億元，市場份額全國第一n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合n 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “小天鵝人 ”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源： “十五 ”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對管理流程的要求小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。管理流程的設(shè)計必須能支持組織未來的發(fā)展。對管理流程的具體要求 流程服從企業(yè)發(fā)展策略 。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式 ,功能及流程，確保經(jīng)營目標(biāo)之實現(xiàn)。要達(dá)到這一目的，必須以市場需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計要突出公司策略發(fā)展的重點，體現(xiàn)為消費者增加價值的要求，注重市場反饋，消費者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢等因素 職責(zé)分明 。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位 ,權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊的職、責(zé)、權(quán)。每個流程均有一個主要負(fù)責(zé)部門，但負(fù)責(zé)部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見，同時還應(yīng)體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則 平衡集中與分散的管理方式 。體現(xiàn) “分 ”與 “合 ”的原則 ,明確理順管理關(guān)係 ,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達(dá)到其經(jīng)營目標(biāo)。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級授權(quán)的原則，使每一級管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率 協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動 。必須注重跨部門的流程設(shè)計和建立橫向交流的機制，確?？绮块T的流程能順利實施。如月度產(chǎn)銷儲計劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成 規(guī)范的制度超越領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素 。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的 ,規(guī)範(fàn)化的管理流程制度 , 淡化管理者個人因素 ,加強制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導(dǎo)者個人的活動，科學(xué)地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進(jìn)行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級匯報和指揮 流程的實施需要強有力的支持環(huán)境 。既要有高級管理層進(jìn)行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達(dá)到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能 , 增設(shè)激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 組織對管理流程的要求目錄n 組織對管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問題n 管理流程設(shè)計重點管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮?，F(xiàn)有管理流程在功能面上的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力 , 進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力n 流程著重于日常操作 , 員工忙碌卻難有高的工作滿足感。 此外 ,各專業(yè)部門無法作出高附加價值的貢獻(xiàn) ,企業(yè)的競爭力難以提升n 外在環(huán)境一日千里 , 如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結(jié)，會有與市場 /消費者脫節(jié)的隱憂n 專業(yè)技能無法配合流程要求 , 造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高n 流程自動化程度不高 , 造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高n 缺乏整合性的職能管理 , 部門之間各行其事 , 對內(nèi)造成管理資源浪費；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標(biāo)準(zhǔn)n 流程執(zhí)行前 ,未做好必要的評估與準(zhǔn)備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項計劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問題n 流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展 , 附加價值有限n 關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機制n 關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應(yīng)有的功能n 流程自動化的程度不高，導(dǎo)致流程效 率不高n 集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚 , 對於每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入 ,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范 ,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升n 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) , 以致員工缺乏遵循的依據(jù) ,多以個人經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn) , 事後也難以評估績效n 缺乏明確的流程的負(fù)責(zé)人的規(guī)劃 ,以致流程結(jié)果無人負(fù)責(zé)或發(fā)生推諉的現(xiàn)象n 員工必須透過非正式的溝通來推動工作 ,除了浪費管理成本外,也容易造成員工 “ 多一事不如少一事 ” 的心態(tài)n 以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實施 ,忽略整體資源的共用的概念 ,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象n 無法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程n 溝通程序紊亂 ,時有 越級現(xiàn)象發(fā)生n 無法透過標(biāo)準(zhǔn)化 ,量化的流程管理來累績經(jīng)驗 ,精益求精n 決策權(quán)力過於集中高層 ,影響流程成效 ,同時也無法對市場作最快速的反應(yīng)n 流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程 ,導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大n 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益n 流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展n 決策權(quán)力過于集中在高層n 部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理流程還有待建立?，F(xiàn)階段管理流程的問題現(xiàn)有管理流程在績效管理上的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 由于每個工作流程都未制定一個流程負(fù)責(zé)人 ,不利于流程績效管理的實施。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負(fù)責(zé)人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調(diào)功能無法充分實現(xiàn)。n 工作流程中各關(guān)鍵控制點的績效考核指標(biāo)未確定，無法對流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作流程的考核，最終會影響流程實施的效果。n 現(xiàn)有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標(biāo)準(zhǔn)的時間界限。n 流程中部門與部門之間的接口部分職責(zé)劃分不夠清晰，導(dǎo)致績效考核時的困難。n 關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對於流程執(zhí)行成果也沒有明確的人員或部門負(fù)責(zé)n 關(guān)鍵流程的績效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點n 工作流程的周期無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏優(yōu)先次序的規(guī)劃n 部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，同時也難以就流程結(jié)果評估各部門的績效表現(xiàn)。管理流程還未與績效考核密切掛鉤?，F(xiàn)階段管理流程的問題對公司發(fā)展帶來的影響n 主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無人實施n 裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。n 流程具體執(zhí)行崗位的授權(quán)不足，導(dǎo)致行使權(quán)利時困難重重。n 管制與稽核的授權(quán)層次過高 , 決策權(quán)力過于集中在高層 ,權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實施n 決策層次一旦集中高層 ,就很難要求員工就其職責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行成敗的責(zé)任 ,當(dāng)然在績效評估時也難以論斷責(zé)任歸屬n 關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確 ,部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范n 管理層次的授權(quán)不足 ,事事請示上層 ,容易造成延誤n 裁決流程不透明，裁決程序未嚴(yán)格執(zhí)行 ,裁決周期也難以控制n 員工專長與能力未必能配合流程職責(zé)的要求 ,以致影響執(zhí)行成效n 部份工作交派以方便為考量 ,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問題管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)?，F(xiàn)階段管理流程的問題目錄n 組織對管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問題n 管理流程設(shè)計重點根據(jù)管理流程設(shè)計的一般原則和現(xiàn)階段存在的問題，我們的流程設(shè)計追隨以下一些指導(dǎo)原則。n 選擇能幫助小天鵝增強核心競爭力的關(guān)鍵管理流程n 注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化l 清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系l 確定流程涉及各層面的職責(zé)劃分l 明確在什么環(huán)節(jié)作出決定n 重點發(fā)展能為小天鵝增加價值的流程n 強化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中、高層管理人員的積極性，改變權(quán)力過分集中而影響管理效率的情況n 體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則n 建立橫向流程，加強各部門之間的協(xié)調(diào)和配合n 流程的建立緊緊追隨 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的原則，同時注意滿足內(nèi)部客戶的需求n 建立自動的反饋系統(tǒng)，保證