【正文】 本資料只供給個(gè)人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！III. 管理流程規(guī)劃目錄n 組織對(duì)管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題n 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求n 抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來(lái)發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌n 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng) 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹(shù)立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 200億元人民幣，利潤(rùn) 10億元人民幣，創(chuàng)匯 2億美元。其中洗衣機(jī)銷(xiāo)售收入達(dá) 60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一n 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展n 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本n 建立 “以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心 ”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合n 對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做 “小天鵝人 ”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來(lái)源： “十五 ”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對(duì)管理流程的要求小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。管理流程的設(shè)計(jì)必須能支持組織未來(lái)的發(fā)展。對(duì)管理流程的具體要求 流程服從企業(yè)發(fā)展策略 。必須以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展策略為前提定義管理模式 ,功能及流程，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這一目的，必須以市場(chǎng)需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點(diǎn)，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計(jì)要突出公司策略發(fā)展的重點(diǎn)，體現(xiàn)為消費(fèi)者增加價(jià)值的要求，注重市場(chǎng)反饋，消費(fèi)者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素 職責(zé)分明 。清晰定義公司層次、各部門(mén)在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門(mén)之間的定位 ,權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門(mén)主管與高層管理團(tuán)隊(duì)的職、責(zé)、權(quán)。每個(gè)流程均有一個(gè)主要負(fù)責(zé)部門(mén)，但負(fù)責(zé)部門(mén)必須綜合其他相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則 平衡集中與分散的管理方式 。體現(xiàn) “分 ”與 “合 ”的原則 ,明確理順管理關(guān)係 ,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來(lái)的益處，使每一個(gè)單位都充分發(fā)揮作用，達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級(jí)授權(quán)的原則，使每一級(jí)管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過(guò)分集中在最高管理者手中，使管理更有效率 協(xié)調(diào)各部門(mén)之間流程的橫向流動(dòng) 。必須注重跨部門(mén)的流程設(shè)計(jì)和建立橫向交流的機(jī)制，確保跨部門(mén)的流程能順利實(shí)施。如月度產(chǎn)銷(xiāo)儲(chǔ)計(jì)劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物資等部門(mén)，由這些部門(mén)共同完成 規(guī)范的制度超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素 。透過(guò)明確的管理流程規(guī)劃與落實(shí)完善的 ,規(guī)範(fàn)化的管理流程制度 , 淡化管理者個(gè)人因素 ,加強(qiáng)制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的活動(dòng)，科學(xué)地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實(shí)施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進(jìn)行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級(jí)匯報(bào)和指揮 流程的實(shí)施需要強(qiáng)有力的支持環(huán)境 。既要有高級(jí)管理層進(jìn)行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達(dá)到這一目的，必須強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估體系之角色與功能 , 增設(shè)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新和激發(fā)個(gè)人潛力加強(qiáng)組織溝通渠道，加強(qiáng)人力資源管理及信息管理之功能 組織對(duì)管理流程的要求目錄n 組織對(duì)管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題n 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮。現(xiàn)有管理流程在功能面上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 難以透過(guò)流程的整合來(lái)聚合企業(yè)核心能力 , 進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力n 流程著重于日常操作 , 員工忙碌卻難有高的工作滿足感。 此外 ,各專業(yè)部門(mén)無(wú)法作出高附加價(jià)值的貢獻(xiàn) ,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力難以提升n 外在環(huán)境一日千里 , 如果管理流程缺乏市場(chǎng)信息的輸入與連結(jié)，會(huì)有與市場(chǎng) /消費(fèi)者脫節(jié)的隱憂n 專業(yè)技能無(wú)法配合流程要求 , 造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高n 流程自動(dòng)化程度不高 , 造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯(cuò)誤發(fā)生，致使管理成本相對(duì)提高n 缺乏整合性的職能管理 , 部門(mén)之間各行其事 , 對(duì)內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對(duì)外沒(méi)有統(tǒng)一代表小天鵝的標(biāo)準(zhǔn)n 流程執(zhí)行前 ,未做好必要的評(píng)估與準(zhǔn)備，沒(méi)有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項(xiàng)計(jì)劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題n 流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)， 較少考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展 , 附加價(jià)值有限n 關(guān)鍵流程缺乏與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制n 關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能n 流程自動(dòng)化的程度不高，導(dǎo)致流程效 率不高n 集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 部門(mén)之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚 , 對(duì)於每個(gè)關(guān)鍵步驟必要的信息輸入 ,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范 ,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升n 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) , 以致員工缺乏遵循的依據(jù) ,多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn) , 事後也難以評(píng)估績(jī)效n 缺乏明確的流程的負(fù)責(zé)人的規(guī)劃 ,以致流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)或發(fā)生推諉的現(xiàn)象n 員工必須透過(guò)非正式的溝通來(lái)推動(dòng)工作 ,除了浪費(fèi)管理成本外,也容易造成員工 “ 多一事不如少一事 ” 的心態(tài)n 以部門(mén)或個(gè)人的角度來(lái)考慮工作分配或流程的實(shí)施 ,忽略整體資源的共用的概念 ,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象n 無(wú)法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程n 溝通程序紊亂 ,時(shí)有 越級(jí)現(xiàn)象發(fā)生n 無(wú)法透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化 ,量化的流程管理來(lái)累績(jī)經(jīng)驗(yàn) ,精益求精n 決策權(quán)力過(guò)於集中高層 ,影響流程成效 ,同時(shí)也無(wú)法對(duì)市場(chǎng)作最快速的反應(yīng)n 流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒(méi)有書(shū)面的、成文的流程 ,導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大n 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，而忽略整體流程效益n 流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)并未界定，無(wú)法推動(dòng)流程的發(fā)展，其中包括跨部門(mén)流程的發(fā)展n 決策權(quán)力過(guò)于集中在高層n 部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理流程還有待建立?，F(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題現(xiàn)有管理流程在績(jī)效管理上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 由于每個(gè)工作流程都未制定一個(gè)流程負(fù)責(zé)人 ,不利于流程績(jī)效管理的實(shí)施。特別是一些跨部門(mén)的流程，涉及的部門(mén)人員較廣，沒(méi)有流程負(fù)責(zé)人將使流程工作運(yùn)作時(shí)部門(mén)間的協(xié)調(diào)功能無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)。n 工作流程中各關(guān)鍵控制點(diǎn)的績(jī)效考核指標(biāo)未確定，無(wú)法對(duì)流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作流程的考核，最終會(huì)影響流程實(shí)施的效果。n 現(xiàn)有各工作流程的周期無(wú)明確定義，使得流程績(jī)效考核無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間界限。n 流程中部門(mén)與部門(mén)之間的接口部分職責(zé)劃分不夠清晰，導(dǎo)致績(jī)效考核時(shí)的困難。n 關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人 (process owner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對(duì)於流程執(zhí)行成果也沒(méi)有明確的人員或部門(mén)負(fù)責(zé)n 關(guān)鍵流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)n 工作流程的周期無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏優(yōu)先次序的規(guī)劃n 部門(mén)與部門(mén)之間的工作流程定義不清楚，以致各部門(mén)在每個(gè)流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，同時(shí)也難以就流程結(jié)果評(píng)估各部門(mén)的績(jī)效表現(xiàn)。管理流程還未與績(jī)效考核密切掛鉤。現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 主要管理流程相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門(mén)或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施n 裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)信息溝通等。n 流程具體執(zhí)行崗位的授權(quán)不足，導(dǎo)致行使權(quán)利時(shí)困難重重。n 管制與稽核的授權(quán)層次過(guò)高 , 決策權(quán)力過(guò)于集中在高層 ,權(quán)利的下放力度不夠，既過(guò)多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施n 決策層次一旦集中高層 ,就很難要求員工就其職責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行成敗的責(zé)任 ,當(dāng)然在績(jī)效評(píng)估時(shí)也難以論斷責(zé)任歸屬n 關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確 ,部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范n 管理層次的授權(quán)不足 ,事事請(qǐng)示上層 ,容易造成延誤n 裁決流程不透明，裁決程序未嚴(yán)格執(zhí)行 ,裁決周期也難以控制n 員工專長(zhǎng)與能力未必能配合流程職責(zé)的要求 ,以致影響執(zhí)行成效n 部份工作交派以方便為考量 ,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問(wèn)題管理流程的執(zhí)行沒(méi)有清晰的界定部門(mén)之間的職責(zé)?，F(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題目錄n 組織對(duì)管理流程的要求n 現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題n 管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)根據(jù)管理流程設(shè)計(jì)的一般原則和現(xiàn)階段存在的問(wèn)題，我們的流程設(shè)計(jì)追隨以下一些指導(dǎo)原則。n 選擇能幫助小天鵝增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵管理流程n 注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化l 清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系l 確定流程涉及各層面的職責(zé)劃分l 明確在什么環(huán)節(jié)作出決定n 重點(diǎn)發(fā)展能為小天鵝增加價(jià)值的流程n 強(qiáng)化各管理部門(mén)的決策能力，發(fā)揮中、高層管理人員的積極性，改變權(quán)力過(guò)分集中而影響管理效率的情況n 體現(xiàn)共享職能部門(mén)統(tǒng)一集中管理的原則n 建立橫向流程，加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合n 流程的建立緊緊追隨 “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 的原則，同時(shí)注意滿足內(nèi)部客戶的需求n 建立自動(dòng)的反饋系統(tǒng)，保證