【正文】 薪酬管理薪酬管理 第一章：薪酬管理總論 第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理 第三章：職位新姿體系 第四章：技能與能力薪資體系 第五章：外部競(jìng)爭(zhēng)性 第六章：薪資結(jié)構(gòu) 第七章：績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可 課程大綱第一章 薪酬管理總論第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能薪酬的演變過程? 基本薪資? 浮動(dòng)薪資? 獎(jiǎng)金? 高層股權(quán)? 基本薪資? 職位描述? 職位評(píng)價(jià)? 基本薪資和浮動(dòng)薪資? 股權(quán)? 獎(jiǎng)金? 福利? 薪資 (含股權(quán) )? 福利? 工作體驗(yàn)構(gòu)成構(gòu)成全面報(bào)酬全面報(bào)酬Total reward全面薪酬全面薪酬 Total pensation 薪酬薪酬 Compensation 薪資薪資Pay 什么是報(bào)酬？報(bào)酬 （ Reward）： 通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬 什么是薪酬？薪酬（ Compensation） ： 指員工因雇用關(guān)系的存在而從 企業(yè) 那里獲得的所有各種形式的 貨幣 收入 ，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分 ?？倛?bào)酬的構(gòu)成總報(bào)酬基本薪酬 可變薪酬 間接報(bào)酬或福利與服務(wù) 其它報(bào)酬形式薪酬的功能薪酬功能對(duì)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能激勵(lì)功能社會(huì)信號(hào)功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對(duì)社會(huì)薪酬發(fā)展簡(jiǎn)史工資（ wage/salary） 薪酬（ pensation） 總薪酬（ totalpensation） 全面報(bào)酬（ totalreward） 第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā) /職業(yè)規(guī)劃 /晉升 /流動(dòng) /解雇薪酬管理使命 /價(jià)值觀 /愿景組織戰(zhàn)略 /經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整員工績效目標(biāo) /標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計(jì)）績效評(píng)價(jià)與反饋部門 /單位績效目標(biāo)職位評(píng)價(jià)（技能評(píng)價(jià)）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募 /甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報(bào)酬的公平性內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理達(dá)到的四個(gè)要求薪酬管理中的若干重要決策G薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。 G薪酬水平?jīng)Q策 。 薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平 ,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。 G薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。 G薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。 薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略 /人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查 績效評(píng)價(jià)績效管理戰(zhàn)略薪酬水平 薪酬管理政策薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源 戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo) /戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景 /價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)社會(huì) /競(jìng)爭(zhēng) /規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平集中的職位高長期低于市場(chǎng)水平高于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)o產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期220。獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新220。以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬220。彈性 /寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略經(jīng)營策略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)]一流的操作水平]追求成本有效性的問題解決方式H 重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重H 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率H 強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的 職位描述8 用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策人力資源對(duì)策 薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)q緊緊靠近客戶q為客戶提供解決問題的辦法q加快營銷速度g 以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)g 由員工接觸到的顧客進(jìn)行 績效 或技能評(píng)價(jià) 8 取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略經(jīng)營策略以客戶為中心以客戶為中心提高客戶的期望第三章 職位薪資體系開篇案例 — 人才價(jià)格到底誰說了算 ()引進(jìn)洋設(shè)備花了 2023萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才 436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出 26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為 “周國燦現(xiàn)象 ”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值 2023余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請(qǐng)來了 3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了 70多萬元。但是負(fù)責(zé)這 開篇案例 — 人才價(jià)格到底誰說了算 ()么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。 據(jù)上虞市勞動(dòng)爭(zhēng)議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。 第一節(jié)職位薪資體系與職位分析職位薪酬的特點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn) 缺點(diǎn) 實(shí)現(xiàn) 了真正意 義 上的同工同酬，因此可以 說 是一種真正的按勞 分配體制。減 輕 了 組織 在固定成本開支方面的一些 壓 力 晉升和基本薪酬增加之 間 的 連帶 性加大了 員 工提高自身技能和能力的 動(dòng) 力。由于薪 資 與 職 位直接掛 鉤 ，當(dāng) 員 工晉升無望 時(shí) ，也就沒有機(jī)會(huì) 獲 得 較 大幅度的加薪，其工作 積 極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)?現(xiàn) 消極怠工或者離 職 的 現(xiàn) 象。由于 職 位相 對(duì)穩(wěn) 定，與 職 位 聯(lián) 系在一起的 員 工薪 資 也就相 對(duì)穩(wěn) 定， 這 不利于企 業(yè)對(duì)于多 變 的外部 經(jīng)營環(huán) 境做出迅速的反 應(yīng) ，也不利于及 時(shí) 地激勵(lì) 員 工。實(shí)施職位薪資體系的前提條件216。 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 216。 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。 216。 是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 216。 企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。216。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程 組織組織結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析 職位分析職位分析 職位描述職位描述 職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià) 職位等級(jí)職位等級(jí)職位分析的含義232。含義： 職位分析（ jobanalysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一， “某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？ ”第二， “什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？ ”組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ jobdescription），第二類信息被稱為職位規(guī)范（ jobspecification） 職位說明書的編寫職 位 說 明 書構(gòu)成要素 構(gòu)成要素的具體內(nèi)容 位 標(biāo)識(shí) 包括 職 位名稱、任 職 者、上 級(jí)職 位名稱、下 級(jí)職 位名稱等。 位概要 用一句 話說 明 為 什么需要 設(shè) 置 這 一 職 位， 設(shè) 置 這 一 職 位目的或者意 義 何在。 應(yīng)負(fù)責(zé) 任 職 位所要承擔(dān)的每一 項(xiàng) 工作 責(zé) 任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。 衡量 標(biāo) 準(zhǔn) 應(yīng) 當(dāng)用哪些指 標(biāo) 以及 標(biāo) 準(zhǔn)來衡量每一 項(xiàng) 工作 責(zé) 任的完成情況。 圍 本 職 位 對(duì)財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)、 預(yù) 算以及人 員 等的影響范 圍 多大。 聯(lián) 系 職 位的工作 報(bào) 告 對(duì) 象； 監(jiān) 督 對(duì) 象；合作 對(duì) 象；外部交往等等。 工作的 時(shí)間 ；地點(diǎn)；噪音；危 險(xiǎn) 等等。 職資 格要求 具 備 何種知 識(shí) 、技能、能力、 經(jīng)驗(yàn) 條件的人能 夠 承擔(dān) 這 一 職 位的工作。 該職 位所面 臨 的主要挑 戰(zhàn) 、所要做出的重要決策或 規(guī) 劃等等。第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù)職位評(píng)價(jià)的定義及其作用232。定義： 職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。232。作用： 職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。職位評(píng)價(jià)的基本方法4非量化方法 :試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。– 排序法 （ Ranking Methods） ： 評(píng)價(jià)者對(duì) 職位 說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的 相對(duì) 價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。– 分類法 （ Classification）： 通過界定 職位 等級(jí)來對(duì)一組職位進(jìn)行描述。4量化方法 :試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種 職位 的價(jià)值比另外一種 職位 高多少。– 要素計(jì)點(diǎn)法（ PointFactor Method）：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。– 要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評(píng)價(jià)方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素 考慮整體職位要素比較法計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較排序法的定義及其類型定 義 排序法是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。 類 型 直接排序法（從最高到最低排列） 交替排序法（最高－最低－最低 …… ） 配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比－循環(huán)賽）直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級(jí)技師技師秘書 /接待員清潔工交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師………………秘書 /接待員清潔工最高次高最低次低配對(duì)比較法 職位 A 職位 B 職位 C 職位 D 職位 E 職位 F 職位 G 總計(jì) 職位名稱職位 A － ? ? ? ? ? ? 6 總 裁職位 B ? － ? ? ? ? ? 5 副總裁 /首席建筑師職位 C ? ? － ? ? ? ? 3 高級(jí)技師職位 D ? ? ? － ? ? ? 1 技師職位 E ? ? ? ? － ? ? 0 秘書 /接待員職位 F ? ? ? ? ? － ? 1 評(píng)估師職位 G ? ? ? ? ? ? － 4 設(shè)計(jì)師排序法的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn) 快速、簡(jiǎn)單； 費(fèi)用低； 容易解釋。缺點(diǎn) 在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)； 評(píng)價(jià)的一致性難以保證； 職位之間的差距大小無法得到解釋； 可能夾雜個(gè)人偏見； 職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（ 15種可能是一個(gè)界限）。 分類法：定義] 分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。] 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。] 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級(jí)分類定義舉例 1級(jí)：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級(jí) 職位類型分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)n 簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。n 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。n 可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)216。 在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。216。 職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。216。 可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。216。 對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜。216。 對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。計(jì)點(diǎn)法 計(jì)點(diǎn)法 是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自 20世紀(jì) 40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素 ：f報(bào)酬要素： 一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對(duì)排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評(píng)價(jià)職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素 。f數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度；f反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級(jí)界定。步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的 “權(quán)重 ”或相對(duì)價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出 來的點(diǎn)值范圍，確定職位