【正文】 的等級結(jié)構(gòu)。報(bào)酬要素定義及其重要意義G 報(bào)酬要素 （ Compensable Factors） 指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。G 報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。G 必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。報(bào)酬要素舉例254。 技能要求 —— 工作知識；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。254。 努力程度 —— 體力和腦力的發(fā)揮程度。254。 承擔(dān)責(zé)任 —— 決策的影響；對人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。254。 職位條件 —— 完成工作時的環(huán)境狀況。報(bào)酬子要素定義（ ） 知識 （ Knowledge）： 可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 身體能力 （ Physical Ability）： 身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 體力耗費(fèi) （ Physical Effort）： 除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。 溝通 （ Contacts）： 包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。 報(bào)酬子要素定義（ ） 對他人的責(zé)任 （ Responsibility for Others）： 監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。 責(zé)任 （ Responsibility）： 主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 工作條件 （ Working Conditions）： 包括會受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 自主性 （ Autonomy）： 所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。報(bào)酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所 做 出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作 經(jīng)常要接受 上級 管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5 級4 級3 級2 級1 級報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作 條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素 報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識來進(jìn)行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。 要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一 “ 標(biāo)準(zhǔn) ”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。 對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（ Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價值。可以解決要素的重疊問題。報(bào)酬要素等級點(diǎn)數(shù)確定公式幾何方法216。 等比遞增；216。 在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；216。 在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。算術(shù)方法v 等量遞增；v 在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；v 比較容易計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV＝FV（ 1＋ i） n其中：PV： 報(bào)酬要素最低等級點(diǎn)數(shù) ；FV： 報(bào)酬要素 最高等級點(diǎn)數(shù)；n： 代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I： 代表等比遞增幅度。舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（ ）知識（ 200）12345報(bào)酬要素 等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法 算術(shù)法身體技能（ 50）監(jiān)督責(zé)任（ 250）舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（ ）決策（ 250）12345報(bào)酬要素 等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法 算術(shù)法預(yù)算影響（ 100）溝通（ 100）501001502002503546597710020406080100舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（ ）工作條件（ 50）12345報(bào)酬要素 等級 幾何法 算術(shù)法合計(jì)10203040501000 10001823303850注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的 1級到 5級點(diǎn)值是以 30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。計(jì)點(diǎn)法評價方案舉例報(bào)酬要素 報(bào)酬要素權(quán)重 報(bào)酬要素等級 點(diǎn) 值知 識 20% 2 80技 能 5% 3 30監(jiān)督責(zé)任 25% 4 200決 策 25% 5 250預(yù)算影響 10% 4 80溝 通 10% 2 40工作條件 5% 5 50合計(jì) 100% － 730XX公司職位評要素定義與分級 192? 要素四： 成本控制責(zé)任（ 60）? 要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級 說 明 分值1 對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約基本上沒有影響。 152 對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有一些小的影響。 303 對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有比較大的影響。 454 對公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有非常大的影響。 60XX公司職位評要素定義與分級 1911? 要素十一： 最低學(xué)歷要求（ 60）? 要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級 說 明 分值1 高中以下學(xué)歷即可。 122 要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。 243 要求達(dá)到中專學(xué)歷。 364 要求至少達(dá)到大學(xué)?？茖W(xué)歷。 485 要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。 60某公司職位評價（工人 崗 ） ：報(bào)酬要素的分級報(bào)酬要素 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級獨(dú)立性與決策力 15 30 45 60 75經(jīng)驗(yàn)與技能要求 15 30 45 60 75工作條件 12 24 36 48 60工作危險性 12 24 36 48 60對設(shè)備及工作流程的責(zé)任10 20 30 40 50對材料或產(chǎn)品的責(zé)任 10 20 30 40 50對他人的安全責(zé)任 5 10 15 20 25對他人工作的責(zé)任 5 10 15 20 25精神或視覺要求 8 16 24 32 40體力要求 8 16 24 32 40職 位等 級 最低點(diǎn) 值 最高點(diǎn) 值1 190 2542 255 4543 455 6544 655 8545 855 11046 1105 13547 1355 16048 1605 18549 1855 210410 2105 235411 2355 275412 2755 315413 3155 360414 3605 405415 4055以上 計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu) 點(diǎn)* 評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。* 允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。* 可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。* 評價尺度容易使用。* 廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。* 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。* 在法律上更容易得到辯護(hù)。缺 點(diǎn)39。 方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時間。39。 要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。39。 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。39。 被認(rèn)為只適用于管理類職位。39。 容易僵化。要素比較法 要素比較法 是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：]獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。 ]選擇典型職位。 ]根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。 ]將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報(bào)酬要素上去。 ]根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行多次排序。 ]根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。 ]建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表。 ]使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。 三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強(qiáng)排序法 分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較容易 (取決于計(jì)劃 )中－高較復(fù)雜強(qiáng) (定制時 )第四章 技能能力薪資體系第一節(jié)技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能技能 薪資體系薪資體系 （ skillbased pay system ） —— 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計(jì)劃和廣度技能薪資計(jì)劃兩種。技能薪資體系的基本類型（ 21）一、深度技能薪資 計(jì)劃 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。深度技能薪資計(jì)劃例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開發(fā)問題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專家來運(yùn)用綜合性專業(yè)技能。針對要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復(fù)雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。 公認(rèn)權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級技能薪資體系的基本類型（ 22）一、廣度技能薪資 計(jì)劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪資計(jì)劃例子點(diǎn)4向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 4有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解 4一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 4有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 技能薪資體系的不足8由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很 有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 8要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理 是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會 因此而無法獲得必要的利潤。 8比職位 薪資 的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜 ，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) 8對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有 可能會出現(xiàn)一些爭議 設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策8 技能的范圍 8 技能的廣度和深度 8 單一職位族 /跨職位族8 培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題8 學(xué)習(xí)的自主性 8 管理方面的問題 技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能 分析確定技 能模塊技能培 訓(xùn)與認(rèn)證制定技能 薪酬方案技能分析技能分析 是確認(rèn)在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念: 能力（ Competency）：又被譯為勝任能力，是 指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、 能力、 行為等。 能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效 —— 個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織 —— 有一種預(yù)測作用。能力模型的類型8 核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。8 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能 —— 比如財(cái)務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等 —— 建立起來的能力模型。8 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色 —— 比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。 8 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。 能力薪資計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提?公司價值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信職能專家 價值創(chuàng)造,是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自 己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資。,必須將能力薪資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分 來實(shí)施的，也就是說，整個人力資源管理體系必須同時向以能力 為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁 接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。 能力模型及薪資建立的基本流程甄選 員工開發(fā) 績效管理 薪酬 /激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項(xiàng)目架構(gòu)和設(shè)計(jì)原