【正文】 216。 目標(biāo)管理法216。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法216。 平衡計(jì)分卡法216。 360度評價(jià)法（用于人員績效管理）216。 行為量表法（用于人員績效管理）216。 案例 —— 平衡計(jì)分卡用于政府政府績效管理目標(biāo)管理法 MBO（ Management By Objectives)l 管理專家德魯克 1954年在《管理實(shí)踐》中提出目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為， 并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。 所以 “ 企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。 ” 如果這個(gè) 領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域必然被忽視 。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)多下級進(jìn)行管理。目標(biāo)管理的基礎(chǔ)：目標(biāo)的力量目標(biāo)管理法的內(nèi)涵 ——216。 科學(xué)管理 :強(qiáng)調(diào)工作為中心216。 行為科學(xué) :強(qiáng)調(diào)以人為本216。 X理論： “ 人惡 ”216。 Y理論： “ 人善 ”目標(biāo)管理法的內(nèi)涵 ——216。 把對工作的關(guān)注和人的價(jià)值統(tǒng)一起來，使員工既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 強(qiáng)制下達(dá) 民主協(xié)商 高度集權(quán) 權(quán)力下放 他人管控 自我控制傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法現(xiàn)代目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置的原則關(guān)于目標(biāo)管理的幾點(diǎn)解釋目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn) ——216。 對績效目標(biāo)進(jìn)行有效控制，有效激勵員工，促進(jìn)員工進(jìn)步。216。 幫助管理者理清思路，利于組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。216。 改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn) ——216。 對人性假設(shè)過于樂觀，并非所有員工都有高成就動機(jī)，愿意參與決策和承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)。216。 上下級為統(tǒng)一思想所進(jìn)行反復(fù)溝通，需耗費(fèi)大量時(shí)間和成本。216。 目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。216。 使員工傾向于選擇短期目標(biāo)目標(biāo)管理的問題 ——KPI (key performance indicators)關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。KPI的內(nèi)涵216。 “關(guān)鍵 ”—— 以少制多（二八原理）216。 “戰(zhàn)略導(dǎo)向 ”—— 戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化216。 關(guān)鍵成功領(lǐng)域 (key result areas， KRA)216。 關(guān)鍵績效要素 (key performance factors， KPF)216。 關(guān)鍵績效指標(biāo) (key performance indicators， KPI)KPI的功能 —— 落實(shí)分解組織目標(biāo)l 層層分解組織目標(biāo)，形成整個(gè)組織的 “價(jià)值場 ”組織目標(biāo)KPI視圖組織目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI體系 一般績效考核體系假設(shè)前提 ＊假定人們會采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)＊假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)＊假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的 ＊以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的 ＊以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生 ＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生 ＊通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源 ＊來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 ＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用＊通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程＊以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià) (what)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系＊與 KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長我們追求的是在 XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。某公司的 KPI分解方法 ——l 工作氛圍l 文化l 能力人與文化l 產(chǎn)品多樣性l 響應(yīng)市場的速度l 研究開發(fā)的有效性技術(shù)創(chuàng)新l 供應(yīng)商管理l 物料管理l 質(zhì)量改善制造優(yōu)秀l 服務(wù)質(zhì)量l 培訓(xùn)客戶l 主要項(xiàng)目管理顧客服務(wù)l 市場份額l 營銷網(wǎng)絡(luò)l 市場形象l 市場競爭力市場領(lǐng)先l 資產(chǎn)管理l 收入管理l 成本管理利潤和增長要素 目標(biāo) 序號 主要測量指標(biāo)市場份額精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1 市場和產(chǎn)品份額的增長程度2 引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動3 產(chǎn)品組合在新市場的占有率4 產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5 維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營一個(gè)高效率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)1 營銷費(fèi)用降低率2 顧客增長率3 顧客保有率4 回應(yīng)顧客請示的時(shí)間5 贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6 新客戶的成長情況7 分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1 品牌認(rèn)知2 市場期望與實(shí)際感受的品牌形象差異程度建立 KPI指標(biāo)的基本思路l “FAST”：即組織功能分解法（ Function Analysis System Technique）l “PAST”：即工作流程分解法（ Process Analysis System Technique） 職責(zé)范圍PASTFAST工作職位最終客戶“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司級 KPI部門級KPI子部門KPI