【正文】 第三章 會展項目組織管理 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“ ??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ??????” 《 出埃及記 》 第 18章 為什么需要組織？ 本章導(dǎo)讀 會展項目管理為什么需要設(shè)立組織？ 那是由會展項目的特點決定的。 大型會展項目若不依靠有共同目標(biāo)且相互協(xié)調(diào)的一群人，很難想象個人如何完成如此復(fù)雜的任務(wù)。本章主要介紹會展項目組織的概念、設(shè)置的原則和常用的幾種組織結(jié)構(gòu)類型，并介紹了選擇組織結(jié)構(gòu)的方法和人員配置的方法，還結(jié)合會展項目的特點闡述了團(tuán)隊建設(shè)的基本概念和方法 。 第一節(jié) 會展項目組織 ? 一、會展項目組織的概念 ? 二、會展項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則 ? 三、常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型 ? 四、會展項目組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 ? 五、會展項目常用的組織結(jié)構(gòu) 一、會展項目組織的概念 會展項目組織 是為完成會展項目而建立的組織，一般也稱為會展項目班子等。 會展項目組織 的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和人數(shù)配備等會因會項目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間長短等 有所不同 。 會展項目組織的一般職責(zé)： 是會展項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 會展項目組織管理內(nèi)容 ：對會展項目的范圍、費用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、人力資源和溝通等多方面進(jìn)行管理。 會展項目組織具有以下特征： ? 第一，組織目標(biāo)單一、工作內(nèi)容龐雜； ? 第二，項目組織是一個臨時性機(jī)構(gòu)； ? 第三，項目組織應(yīng)精干高效； ? 第四，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵 。 會展項目 組織結(jié)構(gòu) 包含兩層含義 一是舉辦會展項目組織的結(jié)構(gòu)， 此種組織結(jié)構(gòu)會影響具體負(fù)責(zé)會展項目團(tuán)隊和項目經(jīng)理的工作，特別是項目經(jīng)理調(diào)用組織內(nèi)部資源的能力。 二是具體負(fù)責(zé)實施會展項目的管理團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)。 本章闡述的會展項目組織主要是實施會展項目的管理團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。 會展項目組織是保證會展項目正常實施的組織保證體系。就會展項目這種一次性任務(wù)而言，項目組織建設(shè)包括從組織設(shè)計、組織運行、組織更新到組織終結(jié)這樣一個生命周期。 項目管理要在有限的時間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備、信息和人力組織在一起，按計劃實施項目目標(biāo)，必須建立合理的項目組織。 二、會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則 ? (1)目的性原則 項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能去實現(xiàn)項目目標(biāo)。從這一根本目的出發(fā)，就應(yīng)因目標(biāo)設(shè)事、因事設(shè)崗、因職責(zé)定權(quán)利。 ? (2)精干高效原則 會展項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精干高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。 會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則 ? (3)項目組織與企業(yè)組織一體化 項目組織往往是企業(yè)組織的有機(jī)組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，因此，項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。 ? (4)管理跨度原則 管理跨度：也稱管理幅度，是指一個管理者直接管理的下屬人數(shù)。 管理跨度越大，管理者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就越多，反之，就越少。 另外，管理跨度的大小決定了管理層次的多少。在組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理跨度成反比。因此，應(yīng)根據(jù)會展項目負(fù)責(zé)人和班子成員的能力和項目的大小進(jìn)行權(quán)衡。 ? (5) 系統(tǒng)化原則 由于會展項目在實現(xiàn)的過程中，不同專業(yè)、工作任務(wù)之間存在大量交叉，者就要求項目組織要形成一個有機(jī)整體，防止職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通相互矛盾或重疊。 ? (6)及時更新原則 會展項目的階段性和一次性必然帶來任務(wù)量、資源配置種類和數(shù)量的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整、及時更新，以適應(yīng)會展項目活動內(nèi)容的變化。 會展項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則 ? (7)與項目母體組織一體化原則 項目、項目班子人員一般都從屬于某個組織，即使項目班子本身是一個獨立的組織，也會受到建立該項目的母體組織或多個母體組織的影響，帶有其母體組織的痕跡，因此，在組織選擇時應(yīng)與項目母體組織一體化相適應(yīng)。 三、項目組織結(jié)構(gòu)類型 ? 職能型組織結(jié)構(gòu) 雇 員 雇 員 雇 員 雇員 雇員 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 雇 員 雇 員 雇 員 雇員 項目協(xié)調(diào)層次 職能式組織結(jié)構(gòu) ： 根據(jù)工作任務(wù)的相似性來設(shè)立管理部門。 項目經(jīng)理可能是職能部門經(jīng)理，也可能是項目成員擔(dān)當(dāng)，主要起 協(xié)調(diào) 作用，沒有足夠的權(quán)利控制項目的進(jìn)展，對項目團(tuán)隊成員也沒有完全的支配權(quán)利。 特點： ①管理層次分明，高、中、基層都按管理的結(jié)構(gòu)層次依次分布； ②按專業(yè)化設(shè)置，利于加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)力量與交流； ③臨時抽調(diào)； 優(yōu)點 ： ①人員使用靈活； ②技術(shù)專家可同時被不同項目使用； ③同一部門專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗； ④可保持項目的連續(xù)性：項目成員離開，職能部門可支持； ⑤職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑； ⑥ 該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團(tuán)隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。 缺點： ① 不關(guān)注項目客戶利益：職能部門并非全身心投入到項目，項目及客戶利益得不到優(yōu)先考慮； ② 工作方式有缺陷：項目要求成員的工作方式是面向問題，而職能部門的工作方式是面向本部門活動的； ③責(zé)任不明確； ④與客戶溝通較困難； ⑤成員的積極性不高：臨時抽調(diào)； ⑥各職能部門之間缺乏交流：復(fù)雜問題常須多部門合作； 應(yīng)用： 適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點的項目，而不適于受時間限 制性強(qiáng)或需要對變化作出快速響應(yīng)的項目 案例： ① “如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，你們都回家待著吧。”生產(chǎn)部經(jīng)理說。 ② “你錯了，如果不是由我們首先設(shè)計出產(chǎn)品，你們根本沒有東西可生產(chǎn)?！毖邪l(fā)部經(jīng)理說。 ③“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，你們把產(chǎn)生生產(chǎn)出來又怎么樣呢？”營銷經(jīng)理反唇相譏。 ③“你們生產(chǎn)、設(shè)計或推銷什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果作了紀(jì)錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？ ”財務(wù)部經(jīng)理反駁道。 ……………… 項目組織結(jié)構(gòu) ? 項目型組織結(jié)構(gòu) 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 職能部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目協(xié)調(diào)層次 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 項目組織結(jié)構(gòu) —— 以公司項目或產(chǎn)品的分類為依據(jù)，人員按項目劃分至各項目組，由各自所在項目團(tuán)隊的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。 特點： ①集中決策，分散經(jīng)營 —— 總經(jīng)理控制公司的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，項目經(jīng)理獨立經(jīng)營項目； ②項目經(jīng)理對成員有完全的控制權(quán)； ③項目組織類似于總公司下的分公司； 優(yōu)點： ①項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)； ②目標(biāo)明確單一； ③溝通途徑簡潔：項目經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通； ④成員全職 —— 項目組織可保留部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作固定成員。 ⑤決策速度快：權(quán)利集中于項目經(jīng)理使決策得以加快； ⑥結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，權(quán)責(zé)明確，利于統(tǒng)一命令； ⑦能充分發(fā)揮團(tuán)隊精神； 缺點： ①資源重復(fù)配置：各項目部都有自己的一套班子，造成人財物技術(shù)等重復(fù)配置； ② 不適于小規(guī)模企業(yè)：項目組織要匯集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時有那么多項目； ③成員聘用時間長； ④對項目成員要求較高：理想的項目成員要求是全才； ⑤項目結(jié)束后成員安排困難； 應(yīng)用： 長期的、大型的、復(fù)雜的、重要的項目 ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 直線部門 直線指揮部門 直線部門 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目協(xié)調(diào)層次 矩陣式組織環(huán)境 一公司承接一新項目，從各職能部門挑選人員共同組成項目團(tuán)隊，由指定的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。項目團(tuán)隊的許多成員仍有義務(wù)完成在原職能部門中的工作。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項目成功提供所需資源。 特點： ①縱向按職能分工，橫向按項目分工； ②雙重領(lǐng)導(dǎo)：項目經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必須明確，要確定某一工作的主體負(fù)責(zé)部門，否則易扯皮。 ③機(jī)動性強(qiáng)。 ① 弱矩陣式組織 項目經(jīng)理 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào) 各項項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務(wù)，項目經(jīng)理沒有多大權(quán)力來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，即 有職無權(quán) 。 ② 強(qiáng)矩陣式組織 項目經(jīng)理 負(fù)責(zé) 項目，并對項目實施更有效的控制，職能經(jīng)理 輔助分配人員和使用技術(shù)。 ③ 平衡矩陣式組織 取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度； 項目經(jīng)理 —— 負(fù)責(zé)監(jiān)督項目的執(zhí)行、進(jìn)度、成本等； 職能經(jīng)理 —— 負(fù)責(zé)本部門工作及項目范圍界定和質(zhì)量等。 優(yōu)點： ①項目是工作的焦點 —— 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目在整個項目規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成； ②可分享各個部門的技術(shù)人才儲備 —— 臨時從職能部門抽調(diào)所需人才； ③減少了項目組織成員的憂慮 —— 項目結(jié)束后仍在原部門。 ④反應(yīng)快速靈活。 ⑤增加了決策層對項目的信任 —— 矩陣式組織中會有來自行政部門的人。 ⑥可平衡資源以保證多個項目的完成。 缺點： ①易于使項目經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾 —— 多項目同時進(jìn)行時爭奪資源 ②項目與職能部門的權(quán)責(zé)不清 —— 項目經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實際劃分不易 ③權(quán)力的均衡使工作受影響 —— 由于沒有明確的責(zé)任者，項目成功時搶功，失敗時推責(zé)； ④違反統(tǒng)一命令原則 應(yīng)用： 適用于需要利用多個職能部門的資源且技術(shù)相對復(fù)雜、但又不需技術(shù)人員全職為項目工作的項目。 ? 組合型組織結(jié)構(gòu) 職能部門 經(jīng)理 直線指揮 部門 直線部門 直線部門 職能部門 經(jīng)理 總經(jīng)理 部門內(nèi)部項目 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目辦公室 （項目主管） 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 雇員 P 雇員 P 雇員 P 跨部門的項目 項目組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 特征 直線職 能型 弱矩 陣型 均衡矩 陣型 強(qiáng)矩 陣型 項目型 組織 項目經(jīng)理的權(quán)利 很低 較低 中等 中等偏高 很高 項目實施組織人員的全職投入情況 幾乎沒有 025% 1560% 5095% 85100% 項目經(jīng)理的角色 非全職 非全職 全職 全職 全職 項目經(jīng)理的稱謂 項目協(xié)調(diào)人 /領(lǐng)導(dǎo) 項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 /官員 項目經(jīng)理 /官員 項目經(jīng)理 /官員 項目管理人員情況 非全職 非全職 非全職 全職 全職 組織環(huán)境造成的項目管理特征 項目管理的組織形式 例： 某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進(jìn)入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？ 常見的項目組織結(jié)構(gòu)類型 ? （ 1）工作隊式 ? （ 2）部門控制型 ? （ 3）項目組織型 ? （ 4）矩陣組織型 職能組織型 ? 該結(jié)構(gòu)呈金字塔形，采用職能組織型，將會展項目放在會展公司或政府機(jī)構(gòu)某個職能部門中進(jìn)行，這個部門是對項目的實施最優(yōu)幫助或最有可能使項目成功的部門，必要時，其他職能部門提供協(xié)助。 ? 這種組織形式適合于規(guī)模較小、單一專業(yè)領(lǐng)域的項目。 ? 其