【正文】 1 中國(guó) XX（集團(tuán)）公司績(jī)效和薪酬管理診斷報(bào)告 2 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 3 A. 概 述 前期的主要工作： ?溝通： 集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行了多次深入溝 通； ?訪談： 完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要 負(fù)責(zé)人的深度訪談； ?調(diào)查問(wèn)卷： 發(fā)放不記名調(diào)查問(wèn)卷 38份，回收 30份； ?資料研讀： 閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報(bào)告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì) 100余份。 說(shuō)明： 診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績(jī)效管理狀況； 診斷目的是 客觀分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績(jī)效管理狀況，提出改進(jìn)意見(jiàn)，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考； 本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施； 本報(bào)告提供的診斷意見(jiàn)和建議僅供參考，不是中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。 4 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 5 績(jī)效管理現(xiàn)狀 —— 績(jī)效管理體系 第十二題：集團(tuán)公司是否有明確的 考核管 理規(guī)定？17%23%47%13%0%10%20%30%40%50%有，并嚴(yán)格執(zhí)行有，執(zhí)行不嚴(yán)不夠明確沒(méi)有? 缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； ? 對(duì)于集團(tuán)公司總部員工的考核沒(méi)有相應(yīng)的制度體系，也沒(méi)有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對(duì)員工部分績(jī)效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對(duì)于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。 6 績(jī)效管理現(xiàn)狀 —— 績(jī)效管理效果 第十四題：您覺(jué)得集團(tuán)現(xiàn)在的考核方法 能夠正 確反映您的業(yè)績(jī)嗎?3%83%14%0%20%40%60%80%100%能夠充分反映 只是部分反映 完全不能反映第十八題：您認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn) 對(duì)月底 收入會(huì)有影響嗎?10%37%53%0%10%20%30%40%50%60%有很大的影響 有一點(diǎn)影響 沒(méi)什么影響第四題：您認(rèn)為在企業(yè)目前狀態(tài)下，個(gè)人的價(jià)值 要 得到承認(rèn)，必須成為一名中層以上管理人員嗎？23%44%30%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常同意 基本同意 不同意 非常不同意?調(diào)查顯示：近 70%的員工認(rèn)為必須通過(guò)成為中層以上干部，個(gè)人的價(jià)值才會(huì)得到承認(rèn)； ?絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績(jī)； ?工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。 7 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬結(jié)構(gòu) ?本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分： 基本工資 ： 即崗位工資； 獎(jiǎng)金 ： 即激勵(lì)工資； 附加工資（福利） ：包括：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。 ?福利中沒(méi)有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒(méi)有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。 中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司總部各級(jí)人員平均年收入(稅前)216002640034286580001202318000251435400018354162481608117199020230400006000080000100000120230140000技能人員 管理人員 總監(jiān)助理 部門領(lǐng)導(dǎo)基本工資 獎(jiǎng)金 福利129199 75510 60648 51954 對(duì)照 《 中國(guó)中旅（集團(tuán)）公司崗位等級(jí)工資實(shí)施細(xì)則 》 ，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果的結(jié)構(gòu)是： 技能人員 ： A級(jí)技能人員 B級(jí)技能人員 共： 2人 管理人員 ： 管理人員 共： 2人 總監(jiān)助理 ： 部門總監(jiān)（主任）高級(jí)助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人 部門領(lǐng)導(dǎo) ： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 合計(jì)： 37人 調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎(jiǎng)金的確定主要和行政級(jí)別有關(guān)。 8 集團(tuán)公司總部不同級(jí)別人員年收入519546064875510129199020230400006000080000100000120230140000技能人員 管理人員 總監(jiān)助理 部門領(lǐng)導(dǎo) 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬水平 北京市職工年平均收入： 24045元 集團(tuán)公司總部不同級(jí)別人員年收入519546064875510129199020230400006000080000100000120230140000技能人員 管理人員 總監(jiān)助理 部門領(lǐng)導(dǎo)北京市 旅游 /酒店 /餐飲服務(wù)業(yè) 職工年平均收入 32564元 集團(tuán)公司總部人員不同工齡平均年收入69684 72184826719 8 4 1 4 . 4320654834752348481720202304000060000800001000001202303年至5年6年至9年10年至15年16年以上北京市職工不同工齡年平均工資 集團(tuán)公司總部人員平均工資（年度）對(duì)比表 474544848819081510616421743298904282560275020230400006000080000100000120230高中 大專 大學(xué) 碩研北京市職工不同學(xué)歷年平均工資 調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游 /餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢(shì)。 9 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬激勵(lì)效果 調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對(duì)較高，但從合理性、滿意度來(lái)看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。 10 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 11 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 12 ， 績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績(jī)效管理核心流程 中樞和關(guān)鍵 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 潛能評(píng)價(jià)體系 任職資格體系 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 薪酬管理體系 激勵(lì)部分 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績(jī)效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績(jī)效的 行為依據(jù) 依據(jù)資格等級(jí) 確定薪酬 基于績(jī)效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求 發(fā)放薪酬的依據(jù) 確定績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 數(shù)據(jù)收集 績(jī)效考核與反饋 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 再計(jì)劃 基礎(chǔ)部分 Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績(jī)效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過(guò)程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績(jī)效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績(jī)效。因此，績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程。 13 績(jī)效管理認(rèn)識(shí)問(wèn)題： 集團(tuán)公司總部存在績(jī)效管理＝績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)際狀況： 分析： 績(jī)效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過(guò)程。在過(guò)程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)的無(wú)目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 績(jī)效管理主要范圍 四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 均須完善 對(duì)于人力資源管理工作的中樞和關(guān)鍵 —— 績(jī)效管理工作， 中旅集團(tuán)公司總部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂(lè)觀 集團(tuán)公司總部的績(jī)效考核工作限于與集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單掛鉤； 集團(tuán)公司總部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)代替總部各職能部門的績(jī)效計(jì)劃； 總部績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)； 績(jī)效考核結(jié)果的使用僅限于對(duì)績(jī)效工資象征性的獎(jiǎng)罰。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 14 ，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效計(jì)劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃主要根據(jù)國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過(guò)程； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效計(jì)劃只是針對(duì)部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)替代。 分析： 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在 “ KPI” 體系的基礎(chǔ)上； 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的上下協(xié)同一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 績(jī)效計(jì)劃制定 溝通 前期績(jī)效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 15 ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用